REGLAMENTACION DE TITULACION

Este Reglamento tiene por objeto establecer la normativa que regirá las actividades académicas de Titulación de los alumnos de la Universidad Americana.

Capítulo I: Disposiciones Generales.

Art.1: Para todos los efectos a que haya lugar, se entenderá por Titulación el conjunto de actividades académicas y administrativas  que el alumno deberá realizar a fin de recibir el Grado Académico de Licenciado y/o el Título Profesional, según corresponda.

Art.2: En el caso de las carreras en que el alumno cumpla las disposiciones contenidas en el Capítulo X y que correspondan al Proyecto de Grado, el alumno podrá optar al Grado Académico de Licenciado; o bien, continuar su carrera a objeto de cumplir con las disposiciones contenidas en el Capítulo XX y que corresponden al Examen de Grado  que le permite acceder y obtener en el mismo acto el Grado Académico de Licenciado  y Título Profesional respectivo.

Art.3: Los alumnos que elaboren su Proyecto de Grado y/o rindan su Examen de Grado,  deberán de estar habilitados, es decir, encontrarse al día en todas sus obligaciones para con la Universidad.

Capitulo II: Proyecto De Grado

Art.4: Para obtener el Grado Académico de Licenciado, los alumnos deberán reunir los siguientes requisitos:

1. Haber aprobado todas las materias correspondientes a la malla curricular de la Licenciatura.
2. Haber realizado y aprobado un Proyecto de Grado, de carácter solemne.

Art.5: La nota final de la Licenciatura estará compuesta en este caso por los siguientes porcentajes:

1. Evaluaciones durante la carrera                          60% de la nota final.
2. Nota del Proyecto de Grado                                40% de la nota final.

Art.6: El Proyecto de Grado, de ahora en adelante, el Proyecto, es  el trabajo de investigación u otro que cumpla con los objetivos académicos planteados, que deberán elaborar, exponer y defender los alumnos que opten al Grado Académico de Licenciados.

Art.7: El alumno debería elevar una solicitud Director de Escuela en la que se contenga la propuesta del Proyecto a desarrollar y el nombre del profesor guía, que debería acompañarlo. La solicitud deberá remitirse al Comité Académico de la Vicerrectoría Académica, que deberá decidir, acerca del Proyecto a desarrollar y  del Profesor Guía.

Art.8: El Jefe del Departamento Académico acorde al tema aceptado por el Comité Académico debería notificar al alumno acerca del tema del Proyecto y del Profesor Guía, y establecer el calendario de control de avances y retroalimentación, que deberá contener a lo mínimo una reunión semanal de a lo menos 45 minutos.

Art.9: El Profesor Guía propuesto por el alumno puede ser docente de la universidad o no y será responsabilidad del Comité Académico revisar sus antecedentes para nombrarlo como tal.

Art.10: Iniciada la elaboración del Proyecto de Grado el alumno podrá dentro del plazo de 30 días hábiles, contados desde la notificación anterior (artículo 7), presentar una propuesta de modificación de su tema, en tal caso el procedimiento se deberá repetir de acuerdo al original. Lo mismo se aplicará si el Proyecto  de Grado a desarrollar es rechazado.

Art.11: Los alumnos tendrán el plazo de 1 año contado desde la notificación del tema a desarrollar y del profesor guía para terminar su Proyecto de Grado.

Art.12: Terminado el Proyecto de Grado, el Profesor Guía deberá remitirlo al Jefe del Departamento Académico quien propondrá a Vicerrectoría Académica la Comisión Examinadora  que calificará el Proyecto, de acuerdo a la escala de calificaciones establecidas en el Reglamento de Evaluaciones y Calificaciones. El promedio simple de las notas puestas  por la Comisión será la calificación de la elaboración del Proyecto de Grado.

Art.13: Sólo podrán exponer y defender el Proyecto los alumnos que obtengan  a lo menos la calificación mínima de 60% por la elaboración del Proyecto. Si no obtienen la calificación mínima deberán rehacer o modificar  el Proyecto, solicitando excepcionalmente un plazo que será determinado por Vicerrectoría Académica y abonando los aranceles extraordinarios correspondientes.

Art.14: La Vicerrectoría Académica fijará, mediante resolución, las fechas de exposición y defensa, resolución que deberá contener además el nombre de los alumnos habilitados y de la o las comisiones examinadoras.

Art.15: Los alumnos que cumplan con el artículo 13 deberán inscribir en la Secretaría de Asuntos Estudiantiles su defensa de Proyecto de Grado,  adjuntando al efecto el comprobante de abono de  los aranceles correspondientes.

Art.16: La Exposición y Defensa del Proyecto de Grado,  se realizaría ante la Comisión Examinadora conformada por tres profesores. La Comisión puede ser multidisciplinaria.

Art.17:La calificación mínima tanto de la exposición como de la defensa deberá ser de un 60%. La calificación final de la exposición y defensa será el resultado de la suma de las ponderaciones siguientes 60% exposición y 40% defensa. La nota final de la Exposición y Defensa del Proyecto será el promedio simple obtenido de las calificaciones de los profesores de la Comisión Examinadora.

Art.18: La nota final del Proyecto de grado, será el promedio simple obtenido de la suma de la calificación del Proyecto de Grado propiamente tal, más la calificación obtenida en la exposición y defensa.

Capítulo III: Aspectos formales del Proyecto de Grado.

Art.19: El formato y edición del Proyecto se hará en hoja tamaño carta en papel obra primera; con un tamaño de letras igual a 12; utilizando arial como tipografía; con márgenes para encabezado y pie de página igual a 1,25; con margen superior e inferior igual a 2,5; con margen izquierdo igual a 4 y derecho igual a 2. El interlineado es de 1,5.

Art.20: El encuadernado será de color azul y con letras doradas. Las inscripciones se realizarán tanto en la tapa como en el lomo.

Art.21: Como primera página se consignará la misma inscripción realizada en la tapa del proyecto; en la siguiente el índice; en las siguientes el desarrollo y finalmente se dedicará un apartado a las conclusiones.

Art.22: El índice se debe dividir en tres apartados que deberán contener el  marco teórico, marco empírico y conclusiones. Además debe destinarse los apartados para la bibliografía y los anexos. Dentro de los primeros tres apartados se deberá detallar los títulos (con su correspondiente ordenamiento de tipo numérico) y los números de páginas correspondientes a cada título.

Art.23:  En el marco teórico se describirá todo lo que se relacione con el tema del Proyecto, cuidando de realizar la cita de pie de página cuando se haga referencia a aspectos textuales, describiendo el nombre del autor, título del libro, edición y número de página.

Art.24:  En el marco empírico se describirá:

1. brevemente la empresa o institución donde se ha analizado o aplicado el tema del proyecto; en su caso.
2. el análisis estratégico  que permita identificar el problema y las causas que se relacionan con el tema del proyecto (descripción actual, se puede consignar efectos de causas anteriores); así como también resultados de investigación utilizando fuentes primarias; y,
3. las soluciones propuestas por el alumno, en su caso.

Art.25: Los anexos deberán contener las imágenes (fotografías, gráficas y documentación) que permite respaldar los comentarios descritos en el cuerpo del proyecto, se deberán presentar numerados en el cuerpo del proyecto indicando al pie de página, el número de anexo que el lector puede consultar.

Art.26: En caso de utilizarse bibliografía se deberá indicar una lista de los textos, apuntes, documentos que fueron revisados, leídos y analizados por el alumno para elaborar su proyecto y deberá contener:

1. título del libro o publicación donde aparece el material teórico descrito en el cuerpo del proyecto.
2. nombre del autor o autores del libro o publicación.
3. número de edición y año de edición o publicación.
4. nombre de la editorial y lugar de edición. 

Capítulo IV: La exposición y defensa del Proyecto

Art.27: La exposición del proyecto será un acto académico formal y público por lo  que los alumnos  deben presentarse formalmente vestidos.

Art.28: Para la evaluación de la exposición se tendrá en cuenta los siguientes aspectos: introducción al tema, desarrollo del tema, uso de medios audiovisuales y de herramientas de apoyo, conclusiones.

Art.29: La exposición tendrá una duración máxima de veinte minutos, durante el cual el alumno deberá mantener una compostura formal y digna de un postulante al grado académico de Licenciado.

Art.30: Una vez concluida la exposición, el alumno y los asistentes serán invitados a retirarse de la sala. Cada uno de los integrantes de la comisión examinadora redactará sus preguntas, a lo menos tres por cada miembro,  y las hará constar en  el formulario de “defensa de proyecto de grado”.

Art.31: Inmediatamente después de la redacción de las preguntas por parte de cada miembro de la comisión examinadora, se  invitará únicamente al alumno a que regrese a la sala para la realización de la defensa.

Art.32: Las preguntas a ser contestadas por el alumno no necesariamente deberán  ser acerca del contenido del proyecto desarrollado.

Art.33: En el caso de  aplazo ya sea en la exposición o defensa o en ambos, el alumno tendrá derecho a repetición, en la forma, tiempo y condiciones que establezca la Vicerrectoría Académica, mediante resolución fundada.

Art. 34: Si un alumno fuera reprobado por su defensa deficiente, pero en su exposición haya obtenido una nota superior o igual al 60%, el alumno solamente deberá volver a defender su Proyecto.

Art.35: Si un alumno fuera reprobado por su exposición deficiente, pero en su defensa haya obtenido una nota superior o igual a 60%, el alumno solamente deberá volver a exponer su Proyecto.

Capítulo V: Examen de Grado y Título.

Art.36: Para obtener el Título Profesional, en los casos que corresponda, los alumnos deberán reunir los siguientes requisitos:

1. Haber aprobado todas las materias correspondientes a la malla curricular de la carrera que cursaron.
2. Haber rendido y aprobado un Examen de Título y Grado, por escrito y de carácter solemne.

Art.37: En este caso la nota final estará compuesta por los siguientes porcentajes:

1. Evaluaciones durante la carrera                  60% de la nota final.
2. Examen de Título y Grado                          40% de la nota final.

Art.38: El Examen de Grado y Título, de ahora en adelante, el Examen, es uno de los requisitos necesarios para obtener el Título Profesional y el Grado Académico, en su caso.

Art.39: El  examen es un acto académico solemne que se realizará por escrito y de acuerdo con las formalidades establecidas en el presente Reglamento.

Art.40: Para rendirlo los alumnos han de estar habilitados, es decir haber cumplido con todas sus obligaciones académicas y administrativas para con la Universidad.

Art.41: Los alumnos habilitados, deberán solicitar su inscripción para rendirlo, dentro de las fechas que al efecto determine semestralmente la Vicerrectorìa Académica, en la Secretaría de Asuntos Estudiantiles, abonando los aranceles correspondientes. Con posterioridad a esa fecha, no podrán inscribirse para rendirlo en esa oportunidad.

Art.42: Vencido el plazo a que se refiere el artículo anterior, la Vicerrectorìa Académica deberá dictar una Resolución que contenga el listado de alumnos inscriptos y el nombre de los profesores que formarán parte de la Comisión Académica de Títulos y Grados.

Art.43: Notificados de la resolución anterior, los alumnos deberán proceder al reconocimiento de salas, de acuerdo al programa que al efecto establezca la Vicerrectoría Académica, en su caso.

Capitulo VI: Del contenido y de  las calificaciones:

Art.44: El Examen contendrá 10 preguntas o temas y cada una se calificará con puntajes  de 0 a 100 puntos.

Art.45: El alumno aprobará el Examen cuando alcance un puntaje mínimo de 60 puntos en a lo menos 5 de las 10 preguntas o temas planteados.

Art.46: La nota final del Examen, se obtendrá del promedio simple de  los 5 mejores puntajes, aplicándose, a efectos de convertirlos en calificaciones, la escala de conversión establecida en el Reglamento de Evaluaciones y Calificaciones.

Art.47: Los profesores examinadores, que estarán presentes durante el Examen de Grado, serán aquellos que formen parte de la Comisión de Títulos y Grados, quienes además realizarán la corrección de los mismos de acuerdo con las pautas de corrección establecidas. Actuará como Ministro de fe,  en todas las instancias la Coordinadora Jurídica de la Universidad.

Art.48: El plazo máximo de corrección del Examen, será de treinta  días hábiles contados desde la fecha fijada para rendirlo.

Art.49: Terminado el  proceso  de corrección, se levantará un acta disponiendo el archivo de los exámenes y los profesores de la Comisión procederán a confeccionar la planilla de calificaciones que deberá ser firmada por todos los miembros.

Art.50: Las  planillas de calificaciones serán publicadas en un lugar visible establecido por la Universidad y  en ellas sólo se consignará el Nº de folio del examen del alumno.

Capitulo VII: Del procedimiento de revisión de exámenes.

Art.51: Los alumnos tendrán derecho a acceder a su examen y a las pautas de corrección dentro de las 48 horas de la publicación de las calificaciones.

Art.52:El alumno tendrá derecho a  solicitar una revisión de su examen, para lo cual  deberá presentar dicha solicitud por escrito, expresando sus fundamentos,  y dirigirla a  la Comisión Académica  de Títulos y Grados, en un plazo máximo de 5 días hábiles contados desde la  publicación.

Art.53: Reunidos los requisitos enunciados, la Comisión revisará el examen  y dentro de un plazo de 5 días hábiles contados desde su presentación  dictará una resolución definitiva sobre la materia.

Art.54: Si la solicitud de revisión no reúne los requisitos enunciados en el artículo 52 la Comisión podrá rechazarla mediante resolución fundada.

Art.55: Transcurrido el plazo para solicitar la revisión o terminado el proceso de revisión, la Comisión procederá a confeccionar el acta  de calificaciones definitiva que contendrá las mismas  formalidades que la planilla de calificaciones.

Art.56: Las calificaciones consignadas en el acta definitiva tendrán el carácter de definitivas, irrenunciables e  irrevocables, salvo error material debidamente comprobado.

Capítulo VIII: De los aspectos formales.

Art.57: El examen es un acto académico formal  de manera que los alumnos deben presentarse vestidos formalmente. Sólo podrán portar su calculadora personal, Cédula de Identidad Policial y RUA.

Art.58:  El examen se desarrollará en una sola instancia, por lo que no podrá ser interrumpido, salvo caso fortuito o fuerza mayor, de lo cual deberá dejarse constancia mediante acta.

Art.59: Las actas deberán ser levantadas por la Secretaria de la Comisión y certificadas por la Coordinadora Jurídica como Ministro de fe.

Art.60: En caso de fraude académico  o presunción del mismo se aplicarán las normas establecidas en el Reglamento respectivo.

Art.61: No podrán rendir el examen:

1. Los alumnos que no estén habilitados.
2. Los alumnos que incurran en llegadas tardías.
3. Los alumnos que no porten su Cédula  de Identidad.

Art.62: El alumno que se aplaza en el Examen de Título y Grado, como requisito para obtener el Título Profesional, tendrá una segunda oportunidad para rendirlo en el siguiente periodo que se establezca para rendirlo. Si se aplaza por segunda vez deberá rendirlo en el siguiente periodo que se establezca para rendirlo, si se aplaza por tercera vez deberá elevar una solicitud al Consejo Superior Universitario, quien accederá o denegará la cuarta y última oportunidad. En caso de que el Consejo acceda, el alumno deberá sujetarse a la forma, fecha y condiciones que este Consejo determine mediante resolución fundada.

Art.63: Reunidos los requisitos de Titulación, la Universidad otorgará el Grado Académico y/o Título profesional correspondiente, previa resolución del Rector, los que se entregarán durante una ceremonia que se realizará una vez al año.

Capítulo IX: De las disposiciones Finales.

Art.64: Cualquier otro asunto no contenido en este Reglamento será resuelto por el Vicerrector Académico mediante resolución fundada, con copia al Consejo Superior y Secretaría General.

Art.65: Este reglamento empezará a regir a contar de su aprobación mediante resolución de Vicerrectorìa Académica, que deberá dejar sin efecto cualquiera otra normativa sobre la materia.

OBS.: Este reglamento esta en vigencia ver en la web:

http://www.uamericana.edu.py/index.php?option=com_content&task=view&id=16&Itemid=200&lang=

Escrito por diegog el 18/10/2006 17:34 | Comentarios (0)

SUCESION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

La sucesión en las empresas familiares

I-INTRODUCCIÓN.

El estudio de la sucesión en las empresas familiares requiere de un profundo análisis; el tamaño de las mismas puede ser pequeño, medianas o grandes, y a su vez estar profesionalizadas o no. Esta multitud de variantes generan la necesidad de efectuar distinciones en su estudio.

En la República Argentina representan alrededor del 75% del total de las empresas (entre 1.000.000 y 1.200.000), generan entre el 40% y 42% del PBI, aportan aproximadamente el 70% de los puestos de trabajo al total de la fuerza laboral. De los nuevos puestos de trabajo generados el 80% de los mismos corresponden a empresas de familia. Estos datos globales corresponden al año 1993/94, con las transformaciones que ocurren en la economía seguramente han sufrido variaciones decrecientes.

Las empresas familiares son el eje de nuestro análisis, enfocando nuestra atención a los aspectos relativos a la sucesión de la conducción de las empresas familiares, involucrando no sólo a los miembros de la familia que la conforman -en su doble rol de propietarios y managers-, y a quienes serán sus sucesores.

Esta situación genera conflictos entre los integrantes de la familia y a quienes trabajan en la empresa y no integran la misma (denominado personal laico).

II-DESARROLLO.

1 - ¿Qué es una empresa familiar?

Es una empresa con características específicas que pertenece, totalmente o en su mayor parte, a una persona o varios miembros de la misma familia.

La característica principal en este tipo de empresas es que una sola familia es propietaria, la opera, la administra o ejerce alguna forma de control. Probablemente podamos afirmar que la empresa familiar es la organización comercial más antigua en la historia de la humanidad.

2 - La sucesión.

Si bien las fuentes para el análisis de este tema no son abundantes, los especialistas en

empresas familiares coinciden en apuntar que la mejor manera de lograr su perdurabilidad en el tiempo, pasando de generación en generación, es su planificación profesional con la mayor anticipación posible.

Estudios realizados demostraron que el 86% de las firmas que iniciaron antes de los diez años la planificación de la sucesión tuvieron éxito, en cambio aquellas que sólo planificaron con dos años de antelación, el 75% no sobrevivió más de quince años.

Según el profesor David Ambrose existen determinadas características claves en las empresas, que dan origen a los factores conducentes a una sucesión exitosa.

La empresa debe ser percibida, por los familiares, como rentable, financiera y organizativamente sana, que su dirección sea placentera y constituya un medio de realización psicológico y emocional y no sólo una manera de ganar dinero.

Debe ser un asunto de familia desde los comienzos. La familia debe conocer el negocio y aceptarlo como un elemento natural en la vida hogareña.

La probabilidad de continuidad es más elevada cuando los familiares que ingresan a la firma tienen experiencia previa en administración de empresas (estudios formales en management, seminarios especializados, trabajo en otra firma, o aprendizaje en la misma empresa familiar antes de asumir autoridad y responsabilidades).

La característica de mayor relevancia es un liderazgo flexible y progresista.

Algunos aspectos que pueden influir en contra de la sucesión, se presentan cuando la familia visualiza la empresa como marginal (tanto en beneficios como en administración y posición en el mercado), cuando existe una clara presión sobre la generación siguiente para hacerse cargo del negocio, cuando los futuros dueños ven que su trabajo será demasiado fácil y cómodo, cuando hay falta total de planificación de la sucesión, etc.

Al mezclarse la dinámica familiar con la empresaria, la sucesión puede generar nuevas tensiones familiares y llevar la organización al caos; o bien producir relaciones nuevas entre los familiares y beneficiar a la misma.

Obtener éxito en este proceso, depende de una planificación previa, análisis exhaustivo de la empresa y de la familia, presentación de la empresa como un producto "apetecible" para los herederos, buen manejo del traspaso del poder, control de la transición y cesión plena del control por parte del dueño que se retira.

La planificación de la sucesión comienza en el momento en que se formulan preguntas tales como:

·       ·       ¿Es importante qué la propiedad de la empresa quede en poder de la familia?

·       ·       ¿Para quiénes es importante?

·       ·       ¿Cuáles son las razones?

Observar "donde se esta parado" supone un exhaustivo análisis de la empresa y de los vínculos familiares existentes.

3 - Planteo situacional.

3.1 - Análisis financiero: centrado en los puntos fuertes y debilidades de la empresa y sus

perspectivas financieras a largo plazo.  Los números deben ser  revisados intensamente, tarea que algunos propietarios, especialmente de firmas pequeñas, se resisten a llevar a cabo. El análisis debe centrarse en los bienes, ingresos, flujo de fondos y gastos fijos, tanto del momento como en proyección.  Es preciso prestar atención al sistema de controles financieros. ¿Es obsoleto?  ¿Soportarán un aumento significativo de las existencias y de los valores por cobrar?

3.2 - Análisis estratégico: situación estratégica de la compañía y de su prospectiva durante los próximos diez años. La posición de la firma en el mercado y sus planes de producción, ventas y servicios, como también su logística de apoyo y distribución. Existen normas aceptadas para preparar los análisis antes mencionados, y no es difícil conseguir ayuda para hacerlo. Pero para el siguiente, análisis del carácter de la empresa debe ser el dueño quien lo lleve adelante.

3.3 - Análisis del carácter: es una herramienta clave para prever cómo reaccionarán las personas frente a las exigencias de su medio.  El carácter de una empresa puede ser analizado del mismo modo, y los resultados son importantes porque ayudan a predecir cómo reaccionará la empresa ante diferentes situaciones, incluyendo un cambio de dueño y dirección.

Un análisis del carácter de la compañía debe definir lo que ella es, no lo que hace.

Poseer un profundo conocimiento del funcionamiento interior de la compañía (hacia adentro) y cómo se la percibe desde el exterior (desde el afuera) se constituye en un punto fuerte de relevancia. Deben responderse preguntas tales como las siguientes:

·       ·       ¿Cuál es la filosofía de la empresa respecto de producción, ventas y servicios?

·       ·       ¿Cómo perciben los empleados de la compañía su management? ¿Están conformes de trabajar en la firma?

·       ·       ¿Cuál es la actitud real de la compañía hacia sus clientes (todos ellos y no solamente los grandes compradores)?

·       ·       ¿El equipo de dirección promueve el enfoque grupal para trabajar, o la toma de decisiones es más vertical?

Es preciso hacer una evaluación sensata de las características negativas de la compañía y de sus riesgos del momento y los potenciales.

Dificultades crónicas y/o periódicas en el flujo de fondos.

Problemas por las fluctuaciones estacionales de las ventas.

Managers poco competentes.

Inminencia de reglamentaciones gubernamentales que incrementan los costos de producción y del personal.

Determinar los problemas básicos (aquellos característicos de la industria o el mercado) y los transitorios (pueden resolverse introduciendo modificaciones en el personal, políticas de la compañía, o dejando las cosas como están).

Realizar la proyección más prolongada posible, sin descuidar los objetivos más inmediatos. Considerar las probabilidades de diversificación a largo plazo, reequipamiento tecnológico, el aumento de la participación en el mercado, el crecimiento o el empequeñecimiento, los cambios de estructura, entre otros.

El producto final del análisis de la empresa debe ser una visión multidimensional del carác-ter de la empresa y del tipo de dirección que se ajuste a sus necesidades para seguir siendo una firma fuerte.

4 - Análisis de la familia.

El análisis de la familia por el tipo de relaciones de la misma requiere de profesionales especialistas en la materia -área de la psicología-. Por otra parte, la empresa es analizada por especialistas en el área de la administración dado que su esencia es de diferentes características al de la familia propiamente dicha.

A la mayoría de las personas -incluso a los analistas- les resulta complejo mantener la objetividad al analizar lazos familiares y los lazos empresarios de los componentes familiares.

Es posible describir la familia como un sistema integrado cuyo funcionamiento, y que el mismo puede encajar en tres estilos diferentes:

1) La familia interdependiente:

Sus miembros suelen ser muy sensibles a las necesidades, intereses y preferencias mutuas, por lo general este tipo es percibido como una familia unida.

Con relación al ámbito empresario, adquieren un total compromiso con la empresa, existe uniformidad en la toma de decisiones y pocas disputas familiares.

En contraposición la fuerte unidad familiar puede excluir a los empleados que no son parientes, provocando muchas veces un duro enfrentamiento y no la unión necesaria para poder llevar adelante una organización.

2) La familia independiente:

Sus integrantes son altamente individualistas y competitivos, insensibles a las necesidades y opiniones de otros miembros de la familia. Tienen mayor relación con personas ajenas a la familia.

En lo que a la empresa respecta, el alto grado de competencia interna, entre padres y hijos, desemboca en un estilo de management autoritario. Por otro lado este tipo de familias muchas veces producen individuos brillantes o líderes excepcionalmente capacitados.

Las frecuentes discrepancias entre sus miembros pueden causar la división de intereses y terminar llevando a la empresa a su destrucción.

3) Familia coherente:

Tiene como principal virtud, la intención de equilibrar las necesidades externas de los individuos con las necesidades de cohesión de la familia.

Procura establecer un management eficaz pero lo menos rígido posible. Se logra un buen ambiente predispuesto a la discusión y consenso respecto de los temas familiares y de negocios.

El mayor peligro en la búsqueda inquebrantable del consenso es que puede tornar a la organización muy dependiente, indecisa y lenta en toma de decisiones que requieran de alta respuesta.

La comprensión del funcionamiento de una familia como sistema nos lleva a observar cuáles son las necesidades de la compañía del presente y del futuro.

En este caso la idea también es realizar un estudio lo más objetivo posible. El análisis de la familia no debe limitarse a los hijos del dueño, sino que debe incluir a todos aquellos que reúnan las condiciones necesarias para hacerse cargo del puesto vacante (sobrinos, sobrinas, yernos, nueras, primos).

Una vez consideradas las aptitudes y destrezas de cada uno de los posibles sucesores, se las debe comparar con las características y necesidades específicas de la empresa.

Identificados los familiares con destrezas básicas, aptitudes naturales y características personales acordes con las necesidades de la compañía, debe tenerse en cuenta la formación y experiencia necesaria para convertir a los candidatos potenciales en dueños y directores altamente calificados. No se debe olvidar que en un mundo cada vez más complejo y tecnológicamente sofisticado de los negocios, las capacidades necesarias sólo pueden desarrollarse a través de la capacitación y el entrenamiento dentro de las organizaciones.

Como consecuencia de que la escala de valores no siempre se mantiene constante de una generación a otra, es aconsejable considerar las necesidades extralaborales de los miembros potenciales a ocupar los cargos gerenciales.  Estudios psicológicos demuestran que los jóvenes perciben el ocio como necesario para mantener un buen nivel de trabajo.  Y muchos no estarían dispuestos, como lo hicieron sus padres, a sacrificar intereses personales, tiempo libre, vida familiar, amistades y recreación para ganar más dinero.

Los estudios llevados a cabo desde el punto de vista psico-sociológico confirman que, en la mayoría de los casos, el mayor mérito de una transferencia exitosa le corresponde al fundador. Por lo tanto un análisis completo de la sucesión debe incluir un examen meticuloso y cuidadoso de la disposición del empresario, para ceder el poder y transferir la empresa.

De los estudios llevados a cabo en empresas de familias por investigadores y especialistas en management, acerca del comportamiento de los empresarios, podemos obtener interesantes datos:

El empresario clásico parece ser, por naturaleza, la última persona en el mundo que estaría dispuesta a planificar e implementar la sucesión de su empresa.

Están convencidos de que lograron todo solos, y reclaman para ellos toda la gloria.

Equiparan el control de su compañía con el control de sus vidas propias, y les parece que ceder el primero equivale a entregar también el segundo.

Suelen ser grandes vendedores, pero con frecuencia poco dotados para la comunicación interpersonal.

Se resisten a hablar en privado de sus experiencias buenas o malas. Consecuentemente, no están preparados para formar a sus sucesores en un diálogo abierto, puesto que existe cierta incapacidad para abandonar el viejo hábito de ocultar sus cartas hasta que las juegan.

5 - Presentación de la empresa familiar como un producto_"apetecible" para los herederos.

Venderle la empresa a la familia -como negocio y como propiedad familiar- suele ser la mayor y más importante venta que haga una persona de negocios en su vida. En muchos casos éste es el paso crucial de la sucesión. Al igual que cualquier esfuerzo de marketing, requiere conocimiento del mercado, la evaluación del atractivo del producto (empresa) y la implementación de una estrategia que motive a los presuntos clientes (sucesores) a comprar.

5.1 - ¿Por que venderle la empresa a la familia?.

Antes de la revolución industrial iniciar una actividad o estudiar una carrera eran objetivos poco realistas para un joven típico de la época, de modo que si su padre le ofrecía un lugar a su lado, se apresuraba a tomarlo.

Hoy en día la gente joven tiene más opciones y medios para evaluar diferentes alternativas (carreras universitarias, terciarias cortas, comercio, profesional independiente o dependiente, micro-emprendimientos, etc.).

5.2 - El marketing como herramienta para la sucesión.

Esta idea es la de utilizar los conceptos del marketing para que la sucesión resulte atractiva para los futuros sucesores y su propósito es crear una demanda para la continuidad de la propiedad de la empresa.

James Lea -especialista en empresas familiares- propone, la utilización de algunos principios del marketing que se deben considerar:

 5.2.1 - Desarrollar una imagen favorable.

Los posibles sucesores deben comprender bien los diferentes aspectos de la compañía. La empresa como "lugar" significa su ubicación geográfica real -las oficinas, la planta, los puntos de venta, etc.- donde se realiza el trabajo.

El "ambiente" de la empresa forma parte de su imagen.  Es la experiencia física y psicológica de trabajar en la firma, sensación estimulante, empleados activos o displicentes, trabajos grupales, atmósfera relajada o tensa, etc.

Queda por último conocer la gente que trabaja en la empresa y lograr el contacto directo con la mayor cantidad de personas posibles, desde el sereno hasta el presidente, para obtener la experiencia de vida real de la organización.

5.2.2 - Definir el atractivo del producto.

Es clave destacar las características que serán atractivas para los sucesores, mediante una investigación de las necesidades y preferencias de los mismos, y no de las que son atractivas para los actuales dueños.

Algunas de las características más importantes son:

·       ·       El dinero.

·       ·       La libertad y el poder de la empresa familiar.

·       ·       El desafío a hacer crecer el negocio familiar.

5.2.3 - Evaluar la competencia.

Se deben evaluar todas las alternativas que posee el sucesor para su futuro. La más importante suele ser la laboral, ofreciendo las grandes corporaciones la persuación del prestigio, el progreso, el salario y otros beneficios interesantes: libertad individual, autoridad personal y condiciones económicas ofrecidas por la mayoría de las profesiones tradicionales y que igualan o superan la oferta de la empresa familiar.

Otra alternativa válida son los intereses personales del individuo que no siempre coinciden con los de la empresa.

Una tercera posibilidad la generan las circunstancias familiares que pueden producir efectos negativos, las fricciones entre padres e hijos muchas veces son tan fuertes como para hacer que los más jóvenes ni siquiera contemplen la posibilidad de trabajar con sus padres.

5.2.4 - Fijar un precio competitivo.

¿Qué precios están dispuestos a pagar los familiares para ingresar a la firma y hacerse cargo de su manejo y administración?. ¿Qué precio están dispuestos a pagar el dueño y la empresa para que los familiares se incorporen al negocio?  ¿Pueden todos afrontar ese precio?.

El precio que deben pagar los futuros sucesores generalmente incluye descartar otras alternativas laborales, económica y personalmente atractivas, hacer la transición hacia la adultez dentro y no fuera de la familia y adaptar sus expectativas, a fin de combinar la vida familiar con la vida en el trabajo.

Por el otro lado existen costos financieros y no financieros que el propietario y la empresa deben afrontar para transferir el negocio de una generación a otra.

Los costos financieros incluyen: costo real de una formación general o especializada para el sucesor, salario y beneficio pagado durante el período de aprendizaje, honorarios de asesores o profesionales contratados en el proceso de transferencia.

Los costos no financieros pueden ser relativamente pequeños, como adaptar el funcionamiento de la empresa a un nuevo estilo de management; o grandes, desde un retiro repentino del dueño hasta el problema de vender parte de las acciones de la empresa.

Formar parte de la empresa significa trasladar ciertas relaciones familiares con el trabajo. Si las relaciones familiares son tensas, el costo potencial de esa situación debe ser tenido en cuenta al venderle la empresa a la familia.

 5.2.5 - Seleccionar buenas salidas para el producto.

Se debe buscar que el ingreso al negocio familiar del futuro sucesor sea acorde a sus habilidades y destrezas, para que pueda ir evolucionando dentro de la empresa gradualmente.

Los extremos nunca son aconsejables, un puesto de alta jerarquía le quitaría al ingresante la noción de esfuerzo y por consiguiente restaría valor a sus responsabilidades. El lado opuesto causaría desmotivación en el candidato, dando orígen a una futura desvinculación de la empresa.

5.3 - Beneficios de una buena estrategia de marketing.

El primer beneficio es tener una familia mejor informada y sucesores mejor preparados. El segundo beneficio es el esclarecimiento que se produce cuando el empresario, sus hijos y otros familiares tienen oportunidad de verificar sus suposiciones. El tercer beneficio es que tiene un impacto favorable sobre otro factor vital para la empresa: los empleados.

Por último la estrategia proporciona información, experiencia y perspectiva realista a todos los involucrados en el futuro de la compañía para que puedan tomar decisiones inteligentes.

6 - Elaboración del plan de sucesión.

6.1 - Planificar con tiempo y planificar bien.

El factor clave para asegurar la continuidad de una empresa familiar es la planificación oportuna. Prácticamente no existe medida alguna que pueda llevar a buen final una sucesión, si antes no se ha pensado en una adecuada planificación.  ¿Cuánto tiempo es necesario para comenzar la planificación?

Un indicio para su comienzo, es cuando se evidencian bases sólidas, buenas perspectivas a largo plazo y conviene mantenerla en la familia. Este enfoque es determinante para la planificación, ubicándola en el lugar que le corresponde: la empresa, sus necesidades y su supervivencia.

La planificación debe tender a:

Ser objetiva y si bien esto no es sencillo de lograr, es importante intentar realizarla con el pensamiento -lo racional- como así también debe considerarse lo emocional -lazos afectivos-, siendo esta una dualidad inseparable y más aún en las empresas que estamos analizando.

Incluir una formulación clara y precisa de los objetivos de la sucesión. Es importante que el empresario pueda dar respuesta a estas tres preguntas:

·       ·       ¿Cuáles serán las necesidades de la empresa bajo la dirección de la generación siguiente?

·       ·       ¿Cómo se podrán satisfacer esas necesidades?

·       ·       ¿Cuándo?

Otro requisito importante a tener en cuenta es la confección de un buen cronograma en la elaboración de un plan de sucesión. Hacer una planificación para que los hechos se sucedan fuera de su secuencia lógica puede llevar a confusión, pérdida de tiempo y hasta el fracaso de la sucesión misma.

La planificación puede ser elaborada por el dueño exclusiva- mente, depende del tamaño y la complejidad de la compañía. De lo contrario puede conseguir ayuda interna (familiares o empleados) o externa (contador, abogado, asesor en management, especialista en empresas familiares, colegas empresarios, etc.). Es importante destacar que la participación de la familia y de los empleados puede proporcionar información útil y nuevos puntos de vista para la planificación de la sucesión.  Además, esta participación tiene la ventaja de comprometer a la gente con el proceso de planificación y hasta con las decisiones últimas, aún cuando no estén de acuerdo con ellas.

Durante todo el proceso de la sucesión es importante trabajar bajo pautas claras y definidas que sirvan de guía al proceso, algunas de ellas son:

·       ·       Preservar la empresa: ante todo se debe mantener el compromiso inquebrantable de proteger la empresa.

·       ·       Actuar según los números: no se debe permitir que la afectividad obstaculice la preparación e implementación de la sucesión.

·       ·       No eludir las decisiones difíciles: implementar la transferencia implica tomar muchas decisiones duras, y a veces es una tentación ignorar esa necesidad y esperar que desaparezca.

·       ·       Ceñirse al programa: los cambios impulsivos de planes pueden generar riesgos innecesarios e inaceptables.

·       ·       No acelerar a fondo: la velocidad de la transición debe ser mantenida bajo control.

·       ·       No pasar por alto ningún detalle.

·       ·       Conocer la ley y obedecerla.

·       ·       Vigilar el punto de equilibrio: se alcanza cuando la generación en ejercicio y la siguiente son socias plenas de la conducción. Si bien el objetivo es transferir la empresa en forma total determinar el punto de equilibrio es un buen indicio que se está en el camino correcto.

6.2 - La transición.

En algunos casos puede ser rápida y en otros lenta, pero en ningún caso se da por sí misma, sino que tiene que ser hábil y concienzudamente manejada del principio al fin.

La transición debe ser controlada, esto implica observar con cuidado, evaluar los progresos según los objetivos, normas y criterios que se establecieron con anterioridad. Mantener un flujo de información confiable es el primer requisito de un sistema de control de la transición. El otro requisito necesario es un sistema de controles específicos.

Establecido el sistema de control general, la transición puede ser seguida eficientemente a través de barómetros (internos o externos) o de los indicadores más importantes.

6.2.1 - Barómetros.

·       ·       Conflicto entre familiares dentro de la organización: si los problemas son frecuentes y la transición no va bien, puede ser necesario introducir algunos cambios en los procedimientos y los planes y hasta en la gente.

·       ·       Ritmo de la organización: toda empresa tiene su propio nivel de tensión y cuando este se altera todos lo perciben, especialmente quienes están en el negocio con cierta antigüedad.

·       ·       Opinión de los extraños: ayuda a evaluar si la transición transcurre en calma o no, por ejemplo si un antiguo cliente comienza a insistir en que lo atienda el empresario saliente y no el ingresante.

·       ·       Los números: Los tres grandes resultados de toda empresa: productividad, crecimiento y beneficios, pueden ser valiosos indicadores generales de una sucesión exitosa.

6.2.2 - Obstáculos a la transición.

Desconocimiento de normas, incumplimiento de condiciones, muertes inesperadas, incapacidad del delfín para afrontar la responsabilidad que requiere el cargo, son algunos obstáculos en el camino.

Frente a estos son soluciones posibles:

Disminuir la autoridad.

El empresario puede reducir la autoridad del joven directivo y, por lo tanto, todo impacto negativo sobre la empresa, re-definiendo sus funciones.

Reorganizarse.

Consiste en dividir los departamentos operativos más vulnerables a la ineptitud de la dirección, convirtiéndolos en subsidiarias de la firma o en centros de operación autónomos.

Vender la empresa.

7 - Cesión plena del control.

Este es uno de los tópicos más difícil de llevar a cabo aunque se hayan realizado todos los pasos para entregar formalmente la autoridad al sucesor.

Encarar los aspectos psicológicos de una empresa supone instalarse en un proceso de duelo. Trabajar este proceso permite, justa y eficazmente al "antiguo" propietario, desplazar sus afectos hacia nuevos objetos, conservando al mismo tiempo su identidad y su placer complementario. Implica minimizar el sentimiento de amputación traumatizante que llevaría una recuperación penosa e indefinida.

Salir de la melancolía de preguntarse sin descanso "¿cómo voy a poder continuar

viviendo, existiendo, seguir siendo digno de consideración, teniendo una imagen positiva de mi mismo, si me "separo" de mi empresa?

Encarar un duelo positivo requiere delegar un máximo de responsabilidades, elegir una estructura jurídica que lo separe efectiva y afectivamente de su "hija" y de sus hijos, transmitir sus habilidades (a través de conferencias, debates, etc.), satisfacer pasiones y realizar sueños postergados, y sobre todo hablar de la situación con amigos, colegas y consejeros de la empresa mucho antes de iniciar la sucesión.

Preparar la sucesión significa renunciar al fantasma de la eternidad propio de los omnipotentes.

La insuficiencia en la preparación de la etapa sucesoria sería uno de los síntomas de nuestra sociedad, que halaga a quien detenta la potencia, el poder, la eternidad, el prestigio, "el siempre más" y considera fracasado a quien asume su falta, su debilidad, su límite de edad.

Como consecuencia:

a) algunos se descompensan y mueren al poco tiempo del "entierro de su empresa", se divorcian, se exilian, se agrian, rompen con toda relación.

b) otros se mantienen en una actitud de postergación anunciando, cíclicamente, la inminente sucesión, fracasando y difiriendo la decisión hasta que un día se mueren (sucesión sin cesión).

Desprenderse es un acto planeado y racional, que no por ello es indoloro. Un camino aconsejable para atenuar lo doloroso "de la cesión" del espacio propio; es transitar un camino generativo de un nuevo espacio, poco a poco, donde la relación cambia sin romperse abruptamente.

La presidencia emérita, el responsable de las relaciones públicas, el consultor part-time, el analizador y proyectista, el maestro son algunas de las posibilidades a considerar. La creatividad de cada uno encontrará infinitos caminos posibles de continuar aportando a su "hija" dilecta.

8 - Conclusiones.

La síntesis de un proceso de sucesión sólido puede resumirse en tres palabras-concepto: planificación, disposición, beneficio.

Planificación: una sucesión beneficiosa puede tener lugar al cabo de diez a quince años de haber ingresado el sucesor.

Disponibilidad mutua: desde "el padre" implica la voluntad de compartir el liderazgo y la toma de decisiones; desde "el hijo" la voluntad y acumulación de habilidades necesarias para asumirlo.

Beneficio de la empresa: objetivo primordial de esta relación familiar.

Recrear mundos posibles en que la coordinación de acciones conduzca a una alta probabilidad de éxito, mediante la aplicación de modelos mentales renovados facilitadores la comprensión de la dinámica compleja de la empresa familiar y su sucesión.

Escrito por diegog el 10/10/2006 19:39 | Comentarios (3)

CUETIONARIO PARA PROTOCOLO FAMILIAR

Escrito por diegog el 06/10/2006 17:58 | Comentarios (0)

PROTOCOLO FAMILIAR

Protocolo Familiar

Introducción al Protocolo Familiar

En los últimos años, como consecuencia de la labor divulgativa que vienen realizado las instituciones empresariales y sociales, dando a conocer la importancia de que los miembros de las empresas familiares afronten y preparen como un proceso natural la continuidad generacional, muchos empresarios familiares están viviendo lo que podríamos calificar como una “moda” por el protocolo familiar que en ocasiones conduce a distorsiones de esta figura.

El protocolo familiar ha de ser la conclusión que se obtenga tras un trabajo en la familia, en la empresa, y en la propiedad. Éste ha de ser un proceso con componentes jurídicos, económicos y empresariales, pero sobre todo, es un proceso de trabajo psicológico y emocional con la familia que en muchas ocasiones no se tiene en cuenta en su justa medida, al presentarse el protocolo familiar como un documento normalizado que podríamos calificar como preparado para llevar.

El protocolo ha de resultar la consecuencia del trabajo desarrollado en una familia empresarial regulando sus relaciones, hecho a la medida de la propia realidad de la familia y la empresa concreta. De ahí que en este documento se incluyan aquellos aspectos que se consideran más generales y aquellas preguntas que pueden ayudar a encauzar los aspectos familiares, ya que suele ser el factor crítico que diferencia a las empresas de éxito del resto.

En definitiva la labor a desarrollar está en obtener la cohesión, armonía y comunicación familiar en torno a la realidad de la empresa, haciendo compartir la visión o el sueño de futuro de los familiares, con el fin de obtener las reglas que esa familia se da así misma para establecer sus relaciones familia-empresa.

Una vez que se van obtenido estos acuerdos interiorizados y legitimados por la familia en relación a los roles que han de asumir sus miembros respecto al liderazgo, propiedad, gestión, derechos económicos, etc, se solidifican sus relaciones y se establecen las bases de futuro que permiten afianzar la continuidad.

Estas normas, al referirse a sistemas complejos en continuo movimiento, nunca pueden ser normas inamovibles, el protocolo familiar ha de tener las previsiones que contengan la adaptación a la realidad del contexto familiar y empresarial siempre que se den las condiciones que indiquen su variación.

De ahí que sea muy relevante que la labor desarrollada en la elaboración del protocolo no termine con la obtención del mismo, es especialmente importante que exista un mantenimiento de la cohesión, armonía y comunicación familiar en función de las necesidades de la familia y de la empresa en el futuro. De hecho ya existen algunas empresa familiares, que en un elevado nivel de su desarrollo empresarial y familiar, han incorporado un departamento dentro de su estructura de family business.

Como se apuntaba anteriormente, este trabajo en la construcción del protocolo familiar, lleva consigo además una importante estructuración jurídica en aspectos fiscales, mercantiles y civiles que afectan al nivel accionarial, corporativo y operativo, pero que han de ser complementarios al trabajo de la cohesión familiar.

En países de cultura anglosajona, los acuerdos obtenidos tras el trabajo psicológico, emocional y de comunicación  familiar ni siquiera se escriben en un documento, las normas se asumen y se transmiten generacionalmente desde una óptica consuetudinaria.

La inobservancia del aspecto familiar suele conducir a la obtención de un documento sin relevancia propia, en el que simplemente se han plasmado una serie de normas no asumidas por la familia, que no servirá para solventar las diferencias que pudieran surgir en la perspectiva futura de la familia y la empresa.

El Protocolo Familiar: contenido básico

1. Familia

Miembros de la familia firmantes del protocolo

Generaciones

Ramas familiares

2. Historia de la empresa

Breve historia de la empresa familiar

Trayectoria generacional

Hechos relevantes

Situación actual

3. Valores

Valores y tradición en la empresa

Valores y tradición en la familia

Visión empresarial

4. Órganos de gobierno

Consejo de Familia

Junta General de Accionistas

Consejo de Administración

Dirección General

5. Incorporación a la empresa familiar

Normas y condiciones de acceso

Formación

Comité de Evaluación y nombramientos

6. Remuneración y propiedad

Política de dividendos

Valoración de participaciones

Transmisión de las participaciones

Liquidez

Normas de remuneración

Acceso y distribución de la propiedad

7. Capitulaciones matrimoniales y política testamentaria

Regímenes económicos matrimoniales

Separación y divorcio

Usufructos

Patrimonio empresarial y no empresarial

8. Conducta empresarial y social

Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes

Directivos y ejecutivos no familiares

Mantenimiento del nombre y marca comercial en relación al familiar

Operaciones arriesgadas

Familia, Historia de la empresa, Valores, Órganos de gobierno, Incorporación a la empresa familiar, Remuneración y propiedad, Capitulaciones matrimoniales y política testamentaria, Conducta empresarial y social

Ejemplo de Protocolo Familiar

Cedido por una Familia Empresarial Madrileña

PREÁMBULO

Los miembros de la FAMILIA “A” que suscriben este Protocolo Familiar son titulares de la totalidad de las acciones de la empresa “X” que fundó ___________, casado con ___________, en 19XX, y que hoy en día sigue dirigiendo la Compañía.

Los firmantes de este documento, conscientes de la importancia que tiene para la familia y para la sociedad en general, asegurar la continuidad del grupo empresarial familiar han llevado a cabo un ejercicio de reflexión conjunta y sincera, por propia voluntad e iniciativa. Poniendo en común ideas que permitan conjugar las necesidades de la familia con las exigencias del futuro desarrollo de la Empresa, deseando que las soluciones y pautas adoptadas queden debidamente expresadas y acordadas en el presente documento.

La finalidad primordial del Protocolo Familiar es lograr que la Familia y la Empresa formen un solo bloque cohesionado, unido por lazos de afectividad, conciencia social y profesionalidad y que las normas que se establezcan resuelvan al mismo tiempo las inquietudes o necesidades legítimas de los miembros de la Familia.

Atendiendo sobre todo a los aspectos relevantes de su educación como accionista, para prevenir, que aspectos puramente familiares o personales puedan afectar a los criterios profesionales que deben regir la gestión y dirección en sus actividades económicas.

La familia, libremente determina obligarse a cumplir tales normas y pautas de actuación firmando el protocolo, confiando en que, con el tiempo y por su sensatez, tales normas se conviertan y se incorporen a la tradición familiar.

Las normas se modificarán o actualizarán atendiendo a la experiencia que resulte de su aplicación concreta, por voluntad expresada de la Familia y siguiendo el mecanismo previsto en este documento. Incorporando otras normas que resuelvan situaciones nuevas o no previstas, que vayan apareciendo como consecuencia del desarrollo natural de la Familia o de la Empresa y de la necesidad de adaptar cualquiera de ambas a las exigencias y circunstancias del momento.

El objetivo de los firmantes es dar a este primer Protocolo Familiar un contenido constituyente y contractual que recoja el compromiso común de todos ellos sobre aspectos  fundamentales. De acuerdo a este carácter, los aspectos más específicos de cada circunstancia que pueda acontecer en la practica diaria y que no estén regulados en el Protocolo Familiar, deberán resolverse a la luz de las pautas y principios que en él se hayan establecido.

Los firmantes de este primer Protocolo Familiar son conscientes de que, a partir de él, sus relaciones mutuas inician una etapa mas reflexiva y formalizada, compatible con el clima de confianza y de respeto que hasta el presente han caracterizado sus vínculos .

Título  I. Miembros del Grupo Familiar 

Título II. Breve historia de la empresa “X”

Título III. Definiciones

Título IV . Normas de actuación

CAPÍTULO I. ÁMBITO, NATURALEZA Y PRINCIPIOS

Artículo 1º. Ámbito de aplicación

A. Ámbito subjetivo

1.1 Quedan obligados a cumplir las normas establecidas en el presente Protocolo todos los miembros del Grupo Familiar que suscriben este documento, así como el resto de miembros que por ser menores de edad, no la hayan suscrito.

1.2 Quedarán también obligados a su cumplimiento todos los miembros de la Familia que mediante la adquisición de participaciones de la Empresa se conviertan en miembros del Grupo Familiar.

1.3 Los miembros del Grupo Familiar adoptaran las medidas legales oportunas para asegurar que la adquisición de participaciones de la Empresa por miembros de la Familia mediante negocios jurídicos inter–vivos o mortis–causa exija de los adquirentes el compromiso ineludible de someterse a las normas del Protocolo Familiar.

1.4 Los miembros del Grupo Familiar darán a conocer a sus descendientes !as normas del Protocolo Familiar y el espíritu y principios que las inspiran y les enseñarán a familiarizarse con ellas, adoptando las medidas educativas que consideren necesarias.

1.5 Los miembros del Grupo Familiar adoptarán las medidas legales que sean necesarias para asegurar que la titularidad de las participaciones y derechos sobre la Empresa se conserve en manos de la Familia.

1.6 En particular, los miembros del Grupo Familiar adoptarán los acuerdos sociales necesarios para incorporar a los estatutos de la sociedad o sociedades cabeceras una prestación accesoria que obligue a todos los socios a firmar el Protocolo Familiar y su incumplimiento inhabilite al socio para ejercer su condición social.

B. Ámbito objetivo

1.7 Quedan sujetas al presente Protocolo las participaciones sociales de la sociedad o sociedades cabeceras o cualquier derecho sobre las mismas o sobre el capital o beneficios de la citada sociedad.

1.8 Quedan también sujetos los derechos sobre las participaciones que, directa o indirectamente, ostente la sociedad o sociedades cabeceras sobre otras entidades.

1.9 Quedarán también sujetos los derechos sobre las participaciones de entidades que en el futuro se incorporen al Grupo Empresarial al ser adquiridas o constituidas por alguna de las entidades del Grupo.

1.10 Quedarán también sujetos al Protocolo los bienes y derechos que, provenientes del patrimonio de la Empresa, la Junta de Socios no decida desafectar.

1.11 Excepcionalmente, quedaran desafectados de las normas del Protocolo Familiar los dividendos, devoluciones de capital u otras rentas que la Empresa distribuya a los miembros del Grupo Familiar, salvo cuando la Junta de Socios expresamente decida afectarlos.

Artículo 2º. Naturaleza constituyente y obligacional

Artículo 3º. Valores

A.      Cultura y Tradiciones

3.1      La cultura y tradiciones de la Familia con relación a la Empresa, iniciadas por primera generación y continuadas por las siguientes, han constituido el pilar fundamental de su desarrollo. El Grupo Familiar desea que esta cultura siga viva entre las futuras generaciones pero no como un legado rico e inamovible sino evolucionando constantemente para adaptarse a las exigencias, valores y sensibilidades de cada momento y lugar.

3.2      La cultura familiar se forma mediante el diálogo y el debate interno, analizando experiencias propias y ajenas, constituyendo la tabla de valores comunes y dejando opinar a todos los integrantes de la Familia. En los foros familiares y societarios la opinión de los miembros de mayor edad se tendrá siempre en cuenta con la importancia, consideración y respeto que se merecen.

3.3       Los padres enseñarán a sus descendientes la historia y tradiciones de la Empresa de la Familia y les mantendrán debidamente informados de los proyectos y resultados de aquella en función de su grado de madurez, de su edad v circunstancias. Los padres pondrán los medios necesarios para conseguir que sus hijos valoren y aprendan a querer y a respetar a la Empresa.

3.4       Es aconsejable progresar en la creación de mecanismos que fomenten el interés de los hijos par la Empresa para lograr, aunque no trabajen directamente en ella, que se sientan integrados e informados de su desarrollo, de sus proyectos y de sus resultados.

3.5       En aras a conseguir que los hijos tomen contacto con la Empresa Familiar y conozcan sus actividades, los padres, concretamente el cónyuge perteneciente al Grupo Familiar, podrán enviarlos a que realicen prácticas en sus plantas industriales, almacenes u oficinas durante el periodo estival y en general, de vacaciones.

3.6       Los miembros del Grupo familiar, con la participación de la Familia, editarán un texto consensuada en el que se recoja la historia narrada de la Empresa y de la Familia incluyendo la mención de los valores mas significativos de su cultura interna. El texto se difundirá entre todos los miembros de la Familia.

B.      Unidad y consenso

3.7       Las decisiones se adoptaran buscando el mayor grado de consenso posible. Aun así, se comprende que la singularidad natural de las personas haga muy difícil coincidir sistemáticamente en la toma de decisiones, por lo que será necesario convivir e impulsar el desarrollo de la Empresa admitiendo que existen puntos de vista no coincidentes o incluso encontrados.

3.8       No obstante lo anterior, el debate interno y las diferencias que surjan entre miembros de la Familia no deben trascender a terceros. Los firmantes del Protocolo cuidarán de mantener la unidad de criterio cuando se manifiesten en publica o en privado y las decisiones que se adopten por las mayorías establecidas se apoyaran incluso par quienes no las hubieran secundado.

3.9       Si las diferencias existentes en el seno del Grupo Familiar afectaran de manera relevante a la convivencia familiar y entorpecieran o hicieran muy compleja o incomoda la toma de decisiones en la Empresa y esta situación se consolidara después de haber tratado de superarla mediante procesos de mediación objetivos, el Grupo Familiar dedicara sus mejores esfuerzos para adquirir o hacer adquirir la participación del miembro o miembros familiares en minoría.

C.        Profesionalidad y solidaridad

3.10     La Empresa se regirá aplicando criterios estrictamente profesionales. La Familia hará abstracción de sus intereses personales cuando tome decisiones empresariales y procurará que la administración y gestión de la Empresa se organice atendiendo al interés social y no el familiar, persiguiendo la creación de riqueza a largo plazo para el accionista.

3.11     La Empresa tomara en cuenta los derechos de sus accionistas y procurará retribuirlos como en el mercado lo hagan otras empresas similares.

3.12     El Grupo Familiar, en la medida de sus posibilidades, ayudará a los miembros de la Familia que lo soliciten a conseguir sus aspiraciones profesionales. Los miembros de la Familia cuya conducta, comportamiento o esfuerzo personal no sean consistentes con las peticiones que formulan, no tendrán derecho a obtener ésta ayuda.

D.        Liderazgo y transparencia

3.13     La administración y dirección de la Empresa se confiarán a las personas más idóneas en razón de sus conocimientos, cualidades y capacidad de liderazgo. En la medida de lo posible, la dirección ejecutiva de la Empresa se confiará a una sola persona.

3.14     La confianza y la delegación deberán coexistir con un esquema de información sistemático que asegure la transparencia de la gestión y permita el seguimiento oportuno y completo de los resultados de la Empresa.

CAPÍTULO II. GOBIERNO Y DIRECCIÓN

Artículo 4º. El consejo de Familia

4.1 Misión. Se crea el Consejo de Familia con la misión principal de cuidar y asegurar la buena convivencia familiar y la aplicación de los principios y normas del Protocolo Familiar.

4.2  Miembros. El Consejo de Familia estará integrado por la siguientes miembros: los Fundadores, los cabezas de Rama Familiar y tres personas ajenas al Grupo Familiar y de reconocido prestigio empresarial, profesional, cultural, etc. y que acrediten una trayectoria de honestidad y profesionalidad, los cuales deberán ser propuestos por algún miembro de este Consejo y aceptados unánimemente por el resto de los miembros del Consejo de Familia.

Los Fundadores formaran parte del Consejo hasta que por voluntad propia decidan desvincularse o si existiera algún motivo legal o de otra índole que les impidiera ejercer con normalidad su función.

Los Cabeza de Rama Familiar podrán ir acompañados, cada uno, por una persona de la Familia que elijan entre los requisitos que en el siguiente apartado se indican. Los Cabeza de Rama Familiar formarán parte del Consejo, en tanto ostenten tal condición (a diferencia de los acompañantes que ejercerán mientras lo disponga el Cabeza de Rama Familiar que los hubiera designado).

Es recomendable que se establezcan rotaciones en los miembros del Consejo, al objeto de ampliar el circulo de familiares involucrados.

4.3  Requisitos para ser miembro. Podrán acceder al Consejo de Familia. además de los Fundadores, los Cabezas de Rama Familiar y las tres personas ajenas al Grupo Familiar, los miembros de la Familia en quienes concurran y se mantengan las siguientes condiciones.

a)  Tener cumplidos los dieciocho años de edad.

b) Estar en posesión de una diplomatura o licenciatura nacional o extranjera, salvo cuando no hubiera ninguno que reuniera esta condición de entre los miembros de la Familia.

c) Si en alguna Rama Familiar no existiera Cabeza de Rama Familiar o no hubiera ningún miembro mayor de edad, podrá elegirse como representante a la persona que ejerza la patria potestad de alguno de sus miembros, mientras persistiera esta circunstancia y fuera aceptado por el resto del Consejo de Familia.

d) No formar parte, al mismo tiempo, del Consejo de Administración.

4.4  Funciones específicas. Las funciones del Consejo de Familia son las necesarias para llevar a cabo su misión. A título orientativo se pueden enumerar las siguientes:

a) Impulsar la aplicación del Protocolo y desarrollar sus previsiones.

b) Recibir la información que, sobre la marcha y resultados de la Empresa, le debe presentar el Consejo de Administración.

c) Transmitir al Consejo de Administración las sugerencias que formulase la Familia y que tuviesen coma finalidad mejorar la calidad de la gestión empresarial, la armonía y convivencia entre los integrantes de la Familia o el cumplimiento de deberes o normas contenidas en este Protocolo.

d) Administrar y gestionar las obligaciones de tutela en la formación y orientación profesional de los jóvenes familiares establecidas en el Protocolo y en el Fondo para la Financiación de Programas Educativos

e) Supervisar y proponer al Consejo de Administración la realización de practicas laborales dentro del Grupo par parte de la Familia o sus descendientes.

4.5 El Presidente. EI Consejo de Familia elegirá en su seno, por unanimidad, a un Presidente quien ejercerá el cargo durante cuatro años, salvo que renuncie voluntariamente a él o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podrá tomar la decisión, por mayoría de 2/3, en cualquier momento. En ningún caso podrá ejercer de Presidente quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa. En el supuesto de que no hubiera unanimidad para designar a la persona que deba asumir la Presidencia, ejercerá de Presidente, durante un periodo de dos años, el miembro del Consejo de Familia de mayor edad de entre los que no hubieran ejercido como Presidente. Transcurrido dicho periodo, el Presidente cesará y quedara nombrado como tal quien le siga en edad de entre aquellos que no hubieran ejercido. Y así sucesivamente, hasta que el Consejo por unanimidad tome otra decisión.

4.6 El Secretario. El Consejo de Familia elegirá por mayoría de 2/3, un Secretario de entre sus miembros quien ejercerá el cargo durante cuatro años, salvo que renuncie voluntariamente a él o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podrá tomar la decisión, por mayoría, en cualquier momento. En ningún caso podrá ejercer de Secretario quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa o Presidente del Consejo de Familia. A falta de acuerdo se seguirá el procedimiento de nombramiento rotatorio establecido en el párrafo 4.5.

4.7  Funcionamiento. El Consejo de Familia se reunirá necesariamente con carácter ordinario cuatro veces al año. También se reunirá cuando la convoque el Presidente o lo soliciten dos, al menos, de sus miembros. La convocatoria será cursada por su Presidente, de forma oral o escrita, con una antelación de quince 15 días y con indicación de los puntos del orden del día. Igualmente, serán validas las reuniones realizadas sin previa convocatoria si asisten a ella, presentes o representados, todos los miembros del Conseja de Familia. Las reuniones podrán realizarse en cualquier lugar. El Presidente deberá sufragar con cargo a la Empresa los gastos de desplazamiento y estancia incurridos por los miembros del Consejo como consecuencia de su asistencia a reuniones.

4.8 Quorum y representación. Las reuniones quedarán validamente constituidas sea cual sea el número de miembros que asistan a ellas en primera y única convocatoria. Sólo será valida la representación efectuada a favor de personas que tengan la condición de miembros del Consejo de Familia.

4.9 Debates.  El debate de las reuniones estará dirigido par el Presidente quien decidirá el orden de intervenciones y fijará las reglas que considere oportuno seguir en cada caso en función de las circunstancias que se den. El Presidente favorecerá la participación de todos los miembros y velará por mantener un clima de sinceridad y diálogo

4.10 Votaciones y adopción de acuerdos. Cada miembro del Consejo de Familia tendrá un voto. El Presidente ostentará un voto de calidad en caso de empate. Las votaciones serán orales y públicas; no obstante, cuando la decisión afecte a personas concretas, el Presidente o dos miembros del Consejo, podrán establecer que sea de aplicación el voto secreto. Los asuntos en que sea necesario realizar votación, requerirán una mayoría de 2/3 para su aprobación.

4.11 Representación y ejecución de acuerdos. El Presidente tendrá todas las facultades de representación, administración y disposición que sean necesarias para ejecutar las decisiones adoptadas. El Presidente podrá delegar sus facultades a cualquier otro miembro del Consejo de Familia siempre que la sustitución se formalice por escrito y se indique en ella el plazo de duración.

Artículo 5º. Junta General de socios

Artículo 6º. Consejo de Administración

Artículo 7º. Dirección General

Artículo 8º. Comité de Nombramientos.

8.1       Misión. La principal misión del Comité de Nombramientos es examinar y evaluar la trayectoria, capacidad y cualidades directivas de las personas que les presenten y emitir una opinión sobres su actitud e idoneidad para desempeñar unas determinadas funciones directivas. También emitirá opinión sobre temas de formación, incorporación de familiares al trabajo y otras cuestiones similares que le soliciten.

8.2       Integrantes. El Comité estará integrado por tres personas ajenas a la Familia, designadas por el Consejo de Familia y en su defecto serán tres de las cinco personas externas que formen parte del Consejo de Administración. Las personas que se propongan deberán tener una trayectoria profesional y unas características personales que agraden y sean aceptables para la mayoría de los miembros de la Familia.

8.3       Carácter discontinuo de su labor. El Comité se formará cuando se solicite su opinión. El nombramiento de los integrantes del comité se entenderá efectuado para cada ocasión salvo que el Consejo de Familia dispusiera de otra cosa. Sus decisiones son inapelables.

CAPITULO III. .Trabajo Y FORMACIÓN

Artículo 9º. Condiciones de acceso y trabajo

9.1 Acceso. Como principio general se establece que los miembros de la Familia pueden ocupar puestos de trabajo en la Empresa, siempre que sean acordes con sus conocimientos y experiencia.

9.2 Prudencia. No obstante lo anterior, debe tenerse en cuenta que un exceso de miembros de la Familia trabajando en la Empresa está en la base de muchas decadencias empresariales de sociedades familiares. E1 exceso de empleados familiares dificulta la incorporación de buenos profesionales, ya que la empresa pierde atractivo y no siempre contribuye a crear un clima laboral competitivo y eficiente.

9.3 Cónyuges. Se considera que no es recomendable que los cónyuges de miembros de la Familia se vinculen de forma laboral u otra relación permanente con la Empresa.

9.4 Condiciones de acceso. Para que un miembro de la Familia pueda tener acceso a un puesto de trabajo en la Empresa será necesario que se cumplan las reglas siguientes:

a) Los candidatos deberán estar en posesión de la titulación académica y experiencia que exija el puesto de trabajo que solicitan.

b) Antes de solicitar un puesto de trabajo en la Empresa será necesario haber completado un período de dos años trabajando en otra empresa no vinculada a la Empresa.

c) Conocimiento fluido de, al menos, una lengua extranjera preferentemente la inglesa.

d) Los miembros de la Familia podrán solicitar un trabajo en la Empresa aunque no es conveniente crear puestos de trabajo artificiales o redundantes que no sean necesarios por el desarrollo de la Empresa.

e) Su incorporación deberá ser propuesta por el Consejero Delegado y aprobada por el Consejo de Administración con la opinión favorable del Consejo de Familia.

f) Para evitar tensiones entre las Ramas Familiares y salvo cuando existan circunstancias de todos comprensibles que claramente lo impidan o desaconsejen, la política de incorporación de familiares a la Empresa tenderá a equilibrar la contribución de cada una de las Ramas procurando que guarden entre ellas una cierta proporcionalidad.

9.6 Prácticas. Los miembros de la Familia menores de 26 años podrán hacer prácticas laborables en establecimientos de la Empresa conforme a las pautas y normas que establezca el Consejo de Administración y siempre que el comportamiento y cualidades de los miembros que lo soliciten no perjudiquen en nada la marcha de las actividades sociales o perturben la buena armonía de la organización.

9.7 Deberes éticos. Los miembros de la Familia que se incorporen laboralmente a la Empresa, ejercerán sus funciones y llevarán a cabo su actividad en beneficio exclusivo de la Empresa, haciendo total abstracción de sus intereses personales, circunstancias o relaciones en el seno de la Familia.

9.8 Retribución. Los miembros de la Familia que trabajen en la Empresa percibirán una retribución acorde con la establecida por el mercado para puestos similares en empresas comparables y que se fijará, en cada caso, en función de su valía, de su dedicación efectiva, así como de las responsabilidades asumidas y los resultados de su gestión.

Artículo 10º. Formación y Orientación Profesional

CAPITULO IV. DERECHOS ECONÓMICOS

Articulo 11º. Principios generales

11.1 La política económica del Grupo Familiar con relación a la Empresa se rige por los siguientes principios generales:

a) La Empresa debe retribuir anualmente al capital proporcionalmente a los resultados que obtenga, variando el dividendo en función de sus proyectos y perspectivas económicas.

b) La subsistencia económica del Grupo familiar no debe depender de los recursos económicos de la Empresa, ya sea como retribuciones derivadas del puesto de trabajo o servicios profesionales, ya sea como retribuciones derivadas del capital, por lo que sus miembros tendrán otras fuentes de ingresos no vinculadas a la misma.

c) El Grupo Familiar expresa su firme voluntad de mantener la propiedad de la Empresa impulsando su desarrollo y acrecentando su valor económico y social.

d) Ningún miembro del Grupo Familiar será obligado a mantener su participación en la Empresa contra su voluntad.

e) Los miembros del Grupo Familiar se comportarán entre si con lealtad, y en los actos de disposición actuarán con arreglo a la establecido en el Protocolo Familiar y en los documentas que lo desarrollan o complementan.

f) El Consejo de Administración y la Dirección General de la Empresa asegurarán que la información económica que reciban los miembros del Grupo Familiar se reciba puntualmente y sea completa y veraz.

g) Cada año, el Consejo de Administración de la Empresa Familiar efectuará una valoración de sus acciones, conforme a métodos de valoración comúnmente aceptados en su sector profesional, tomando como base los estados contables auditados y tomando en consideración las plusvalías intrínsecas de los activos afectos al negocio. Dicha valoración será sometida a la verificación de los auditores de la Empresa Familiar. El resultado de la valoración efectuada se pondrá a disposición de todos los miembros del Grupo Familiar.

Articulo 12º. Política de dividendos

Articulo 13º. Valoración de participaciones.

Articulo 14º. Enajenación de participaciones sociales

14.1     Derecho de preferente de adquisición. Los miembros del Grupo Familiar tendrán un derecho de preferente de adquisición si alguno de ellos desea enajenar su participación en la empresa. El ejercicio de este derecho corresponderá en primer lugar a los componentes de la Rama Familiar cuyo integrante deseara vender la participación o parte de la misma, luego será la propia Empresa la que gozará del derecho de preferente de adquisición y, finalmente, corresponderá a los restantes miembros del Grupo Familiar. El derecho se ejercerá proporcionalmente al capital del que cada uno sea titular.

14.2     Excepciones. No será de aplicación el régimen de transmisiones sujetas al derecho de preferente adquisición cuando la transmisión sea inter – vivos o mortis – causa o se efectúe a favor de un ascendiente, descendiente, o cónyuge o se ceda el usufructo sin transmisión de los derechos de voto a favor del cónyuge no separado, o la cesión tenga lugar a favor de una entidad en la que el transmitente,   individualmente o en unión de los parientes citados, posea una participación del 75% de su capital, computada en términos económicos y de voto-

14.3     Derecho de salida conjunta. Cuando ni la Empresa ni los miembros del Grupo Familiar quieran adquirir la participación ofrecida a la venta, los miembros del Grupo Familiar que lo desearan tendrán el derecho de vender conjuntamente con el socio que hubiera ofrecido las participaciones, obligando a que el paquete que se venda u ofrezca a terceros se forme de participaciones aportadas proporcionalmente por todos los socios que lo deseen.

14.4     Subsistencia del Protocolo Familiar. Tras la venta, las participaciones que resten en poder del Grupo Familiar seguirán el régimen del Protocolo sin so1ución de continuidad. Si fuera necesario, se acordarán las modificaciones precisas para adaptar sus normas a la nueva realidad.

Articulo 15º. Derecho de salida individual y mercado intrafamiliar

Articulo 16º. Entrada de terceros ajenos a la Familia en el Capital de la Empresa Familiar

Artículo 17º.Cotización en mercados organizados

CAPITULO V. CONDUCTA EMPRESARIAL Y COMPROMISO SOCIAL

Articulo 18º. Nombres y marcas comerciales

Articulo 19º. Concesión de garantías y préstamos

19.1     Avales y garantías. Los miembros del Grupo Familiar desaconsejan vivamente otorgamiento de garantías y la asunción de responsabilidades que correspondan a terceros siempre que no vengan obligadas par las Leyes. Con mayor razón. resulta absolutamente desaconsejada la prestación de avales a favor de terceras personas.

19.2     Préstamos. Tampoco se considera recomendable acudir al crédito financiero o solicitar préstamos por importes considerables en relación al patrimonio neto de la Empresa o en condiciones tales que pudieran poner en excesivo riesgo los resultados o la viabilidad de la misma.

Articulo 20º. Negocios arriesgados y operaciones especulativas

Articulo 21º. Directivos y empleados

21.1 Respeto. Todos los miembros del Grupo Familiar consideran que el respeto a todas y cada una de las personas que prestan sus servicios en la Empresa, cualquiera que sea el puesto desde el que lo hagan, es una de las mejores garantías de la convivencia humana, de la paz social y del progreso empresarial.  Constituye un firme compromiso del Grupo Familiar el establecimiento en la Empresa de una política de salarios dignos, de valoración del puesto de trabajo, de seguridad e higiene en su realización, así como de inocuidad de los productos que se utilizan. Todos los colaboradores de la Empresa han de llegar a sentir como algo propio el orgullo de trabajar en ella.

21.2 Formación. La formación continuada de los directivos y trabajadores es un objetivo irrenunciable de la Empresa coma guía de promoción personal y social que ha de redundar en la continuada mejora de la calidad de los productos fabricados y comercializados. Por ella, el Grupo Familiar potenciará las posibilidades de ayudas directas o indirectas tanto educativas como de formación o asistenciales entre los directivos y trabajadores, conjugando este objetivo con el de mantenimiento y mejora de la producción, comercializaci6n y distribución.

21.3 Ambiente laboral. Es fundamental mantener un ambiente laboral franco y distendido, sin tensiones ni conflictos innecesarios entre los miembros de  la plantilla ni entre estos y la Empresa. Por ello, todos y cada uno de los puestos trabajo han de estar bien definidos y han de ser ocupados par las personas más idóneas en cada momento. La dirección favorecerá la promoción interna de acuerdo con las necesidades de la Empresa, sin discriminaciones de ningún tipo y buscará la mayor integración posible de todos los colaboradores.

Articulo 22º. Fundación privada

Articulo 23º. Productos y consumidores

Articulo 24º. Investigación y desarrollo

Articulo 25º. Atención al medio ambiente.

Capitulo VI. CLAUSULAS DE ORDEN

Articulo 26º. Estructura jurídica

Articulo 27º. Interpretación

Articulo 28º. Modificaciones y Adiciones

Articulo 29º. Adhesiones al Protocolo

29.1 Los miembros del Grupo Familiar se comprometen a presentar, explicar y someter a la firma de sus descendientes, cuando estos alcancen la mayoría de edad este Protocolo, convencidos de que la suscripción del mismo por el mayor número de miembros del Grupo Familiar contribuirá a cohesionar la familia con la Empresa Familiar.

Articulo 30º. Derogación

Articulo 31º. "Vís atractiva”

Articulo 32º. Ley aplicable

Articulo 33º. Arbitraje.

WEB http://www.efamiliar.org/articulo/16/

WEB http://www.efamiliar.org/articulos/3/

Escrito por diegog el 06/10/2006 17:54 | Comentarios (3)

MODELO DE LOS TRES CIRCULOS

El modelo de los tres círculos

El esquema que mejor explica las relaciones entre Familia, Propiedad y Empresa es el modelo de los tres círculos, formulado por Davis y Tagiuri. La representación gráfica de este modelo es la siguiente:


El sistema de la Empresa Familiar estaría formado por tres subsistemas independientes y sobrepuestos, cualquier individuo de la empresa familiar podría ser colocado en cualquiera de las siete areas numeradas en el gráfico. Aquella persona que solo tega una conexión con la empresa, estaría en una de las areas 1, 2 o 3: familia, propiedad, empresa, mientras los que tengan más de un vínculo con la empresa, estarían en uno de los otros sectores.

Las principales ventajas de este modelo son que, además de resultar fácil de comprender, tiene una gran aplicación práctica. Ante cualquier situación conflictiva en una empresa familiar resulta muy útil tomarse la molestia de dibujas estos tres circulos y ubicar a los individuos implicados en el sector que corresponda.

WEB http://empresayfamilia.blogspot.com/2006_05_01_empresayfamilia_archive.html

Escrito por diegog el 06/10/2006 17:52 | Comentarios (0)

GLOSARIO DE EMPRESAS FAMILIARES

1ª Generación: el fundador

• El fundador es la persona que empieza una empresa desde cero. Aunque generalizar es siempre peligroso, los fundadores de Empresas Familiares suelen ser personas con un acusado grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confianza en sí mismos y de una enorme fuerza de voluntad y capacidad de trabajo. No siempre son comprendidos cuando inician su particular aventura empresarial.

Habitualmente dedican muchas horas a la empresa, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hijos y familia. Es por ello que en ocasiones se habla de que la empresa es como "el otro hijo". Debido al natural desarrollo y crecimiento de una empresa, suelen realizar todas las funciones directivas y muchas de las ejecutivas (se les suele comparar con una orquesta de un solo hombre). Su sueño suele ser transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus hijos, y muchas veces, aunque les cueste reconocerlo, ponen sus esperanzas en el primogénito varón. Aunque pueda parecer una paradoja, llegada la edad de jubilación les cuesta abandonar sus responsabilidades en la empresa, en parte porque es como dejar a un hijo, y en parte porque no han desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y siendo personas muy activas, temen no tener nada que hacer.

En la actualidad, la mayor parte de las emprendedores que fundaron sus empresas en España entre los 1940 y 1960 están jubilados o en edad de jubilación, y por lo tanto, sus Empresas Familiares están inmersas de pleno en el proceso de sucesión o lo han culminado ya.

2ª Generación: equipo de hermanos

• Cuando se ha realizado la primera sucesión en una Empresa Familiar, nos encontramos con un grupo de hermanos accionistas. En este caso, la doctrina habla de un equipo de hermanos. Aquí aparecen situaciones que no se daban en el estadio generacional anterior: una multiplicidad de accionistas aunque en un número reducido. Algunos de ellos probablemente sean gestores o empleados, otros no.

La copropiedad de las Empresa Familiar puede darse en igualdad de cuotas accionariales o no. Pueden aparecer intereses y necesidades no siempre coincidentes. No obstante, los hermanos, por el hecho de proceder del mismo núcleo familiar, haber crecido juntos y conocerse a la perfección unos a otros, suelen tener gran capacidad de comunicación y de llegar a decisiones por consenso.

Las Empresas Familiares suelen experimentar un gran crecimiento en esta fase, siendo los principales retos a los que se enfrentan la profesionalización en la empresa y en la propiedad. La mayor parte de las empresas fundadas entre los años 1940 y 1960 están en pleno proceso de sucesión o han culminado ya el traspaso de la 1ª a la 2ª generación.

3ª Generación: consorcio de primos

• Cuando una Empresa Familiar se encuentra en la 3ª generación se habla de un consorcio de primos. Las Empresas Familiares en este estadio de evolución suelen tener múltiples accionistas familiares en un número mucho mayor que en la etapa anterior. A su vez, dichos accionistas, proceden de núcleos familiares diferentes, se conocen menos entre ellos y por lo tanto, la comunicación, la confianza y la capacidad de entendimiento suele ser menor que en la generación de sus padres. Asimismo, suele haber un número mucho mayor de accionistas pasivos que de accionistas activos, con lo que se acrecientan las posibles diferencias en cuanto a necesidades y objetivos en relación con la Empresa Familiar.

En este estado generacional suele resultar imprescindible disponer de una estructura organizativa de la propiedad, de unos canales de comunicación formales y fluidos entre accionistas, de unos niveles formación e información adecuados y de unas "reglas del juego" establecidas, conocidas y aceptadas por todos.

A

Accionista activo

• En el marco de una Empresa Familiar, se usa el término accionista activo para referirse a aquellos miembros de la familia, que son accionistas de la empresa y que trabajan en la misma, normalmente en cargos directivos o de gestión, aunque no necesariamente. En algunas ocasiones, los accionistas activos viven la Empresa Familiar con una intensidad que les lleva a sentirla más suya, llegando en algunos casos a confundir sus roles de gestores con los de propietarios.

El tipo de conflicto más característico derivado de dicha situación guarda estrecha relación con el reparto de dividendos, ya que en ocasiones los accionistas activos son reacios a su aplicación: suelen priorizar la reinversión de los beneficios en aras del crecimiento por encima de las bonificaciones a los títulos de propiedad.

Accionista familiar

• Es accionista familiar todo aquel miembro de la familia que es propietario de acciones de la Empresa Familiar. Dichas acciones le han llegado por herencia o donación, ya que de no ser así, estaríamos hablando del fundador (1ª generación).

Accionista pasivo

• Se trata del miembro de la familia que es accionista de la empresa y que no trabaja en la misma. Su situación es muy peculiar porque siendo copropietario de la Empresa Familiar, en muchas ocasiones no es tenido en cuenta como tal por los accionistas activos.

Igualmente, dependiendo de su nivel de ingresos y patrimonio personal al margen de la Empresa Familiar, puede tener unas necesidades, expectativas y exigencias en cuanto a la obtención de dividendos muy diferentes de las de los gestores. Esto puede ser una fuente de conflictos que requiere una regulación adecuada.

Generalmente, la doctrina recomienda fomentar la información, formación y participación de los accionistas pasivos. No hay que olvidar que como accionistas tienen unos derechos y unos deberes que merecen ser respetados.

Asesores del Consejo de Administración

• Existe la posibilidad de que los externos independientes que participan en el Consejo de Administración de una Empresa Familiar lo hagan a título de asesores, es decir, con voz en las discusiones pero sin derecho a voto. Mediante esta solución se obtiene el beneficio del consejo de profesionales independientes, cualificados y con experiencia, pero se limita la pérdida de control que supone otorgar poder de voto a externos en un Consejo de Administración.

Asesores del Consejo de Familia

• Son aquellas personas no miembros de la familia que por su experiencia y conocimientos sobre la interacción entre familia y empresa forman parte de dicho consejo aportando opiniones independientes sobre los temas que se debaten. Dichos asesores pueden asistir a todas las reuniones del Consejo de Familia, aunque también es aconsejable que participen sólo en aquellas en que su presencia puede resultar de utilidad, ya sea para ayudar a enfocar un determinado tema, o para realizar el papel de mediadores entre opiniones muy divergentes.

C

Comité de Dirección

• El comité de dirección es un órgano de gobierno que suele aparecer en Empresas Familiares de un cierto volumen de negocio y complejidad organizativa. Dicha complejidad suele manifestarse en la aparición de distintos departamentos, con responsables a cargo de sus propios equipos. El comité de dirección surge de la necesidad de coordinar los equipos resultantes de la organización funcional de la empresa y está compuesto por el director general y los directores de los diversos departamentos.

En las Empresas Familiares, el comité de dirección es una excelente oportunidad para que los directivos familiares se reúnan con los no familiares, compartiendo con ellos información confidencial con el objetivo de que se sientan más integrados y motivados.

Comité Junior

• La figura del comité junior suele aparecer en familias empresarias con un nivel avanzado de organización familiar. El comité está formado por algunos o todos los miembros de la siguiente generación, y su objetivo es ser un instrumento más en la formación de dichos familiares.

Por el mero hecho de reunirse en sesiones formales y bien organizadas, los jóvenes aprenden a trabajar en equipo, a hablar y discutir ordenadamente y a llegar a conclusiones por consenso. Además de este aprendizaje, sumamente útil para el futuro (cuando probablemente deberán reunirse en las sesiones del Consejo de Administración, el Consejo de Familia o la Junta General de Accionistas) los jóvenes abordan temas relacionados con la familia y la empresa, estudian las normas del Protocolo Familiar, preparan las Reuniones Familiares, o discuten sobre cuestiones que deban incorporarse en el protocolo, aprendiendo a manifestarse, a hacer oír su voz y a escuchar la de los demás.

Comité Mentor

• El Comité Mentor es una institución que aparece en familias empresarias en generaciones avanzadas, es decir, en 3ª generación y siguientes. Suele depender del Consejo de Familia y su función es la de guiar y asistir a los jóvenes estudiantes a elaborar una estrategia de formación adecuada a sus capacidades, intereses y aspiraciones profesionales (desde los estudios universitarios, a las primeras experiencias laborales y los estudios de postgrado o máster).

Otra de sus funciones es la de supervisar el desarrollo de los miembros de la familia que se incorporan a la empresa, asesorándoles en la definición de un plan de carrera dentro de la misma, marcando etapas de formación, objetivos, criterios de evaluación, etc.

Dicho comité puede estar formado por algún miembro senior de la familia, el presidente del Consejo de Familia, algún directivo no familiar de la empresa y algún profesional de la docencia o de la consultoría de recursos humanos.

Consejeros externos del Consejo de Administración

• Algunas empresas con consejos de administración dinámicos y efectivos optan por incorporar en ellos a profesionales independientes, es decir, no dependientes laboral o económicamente de la empresa. Dichos consejeros son miembros de pleno derecho del Consejo de Administración, y por lo tanto, cuentan con voz y voto en las reuniones y participan plenamente en la toma de decisiones asignadas a dicho órgano.

Suelen ser empresarios jubilados con experiencia en los ámbitos de gestión y dirección, que resultan especialmente valiosos si además tienen conocimiento o experiencia en el campo de las relaciones familia-empresa. Otros son profesionales jubilados de reconocido prestigio en el sector, profesionales de la consultoría estratégica, financiera o de otras especialidades, o son profesionales jubilados o en activo de otros sectores con características similares. En todos los casos, deben ser personas que gocen de gran confianza por parte de los accionistas de la Empresa Familiar.

El papel de consejero o asesor externo es ideal para empresarios o profesionales jubilados o en proceso de prejubilación, puesto que en dicha situación se minimiza la posibilidad de que surjan conflictos de intereses y, por otro lado, permite a dichas personas tener una actividad remunerada, interesante y muy gratificante para la nueva etapa en que se encuentran o en la que están a punto de entrar.

El valor de dichos consejeros es que aportan una visión externa, fresca, independiente y altamente cualificada que puede servir de contrapunto o complemento, y también enriquecen la perspectiva de los miembros del consejo ligados a la familia o a la empresa. También permiten que determinadas situaciones o problemáticas familiares afloren en las reuniones del consejo, ya que dichos externos pueden mediar o objetivar situaciones que de por sí suelen ser muy subjetivas y con gran carga emocional.

Consejo de Administración

• El Consejo de Administración es el principal órgano de gobierno de una empresa. Su poder emana de la Junta General de Accionistas, que es quien lo nombra y fija sus atribuciones y responsabilidades, entre las que destacan: definir la estrategia de la empresa, diseñar su estructura organizativa, determinar la asignación de recursos, nombrar al director general y a los principales directivos, etc. La relación del consejo con los órganos de gestión (equipo directivo y ejecutivos) no sólo se limita a su nombramiento, sino que implica la definición de objetivos, la evaluación, motivación y remuneración; su destitución y sucesión.

Al margen de lo que establece la ley y los estatutos de la empresa, lo verdaderamente importante es que el consejo de administración sea real y efectivo: que se reúna, que sea activo y eficaz. En las Empresas Familiares, ello tiene mucho que ver con la filosofía de la familia propietaria y en especial con los accionistas activos que controlan la gestión. Es habitual que en las pequeñas y medianas empresas familiares no exista este consejo. Para lograr este objetivo es fundamental su composición: los consejeros familiares deben tener una preparación suficiente para aportar o, en su caso, no entorpecer en las reuniones.

Es altamente recomendable que en el consejo, aparte de los representantes de los accionistas, haya quien represente a los ejecutivos. Igualmente es muy recomendable la presencia de consejeros o asesores externos. El consejo de administración debería tener un número impar de miembros (facilita la toma de decisiones por votación), de entre 5 y 15.

Consejo de Familia

• El Consejo de Familia es el órgano en el que la familia define y toma decisiones estrictamente sobre aquellos aspectos que se refieren a su relación con la empresa. Es recomendable que en el consejo tengan representación todas las ramas familiares y que, a ser posible, sea multigeneracional. Algunas familias en el tránsito entre 2ª y 3ª generación tienen establecidos Consejos de Familia con participación de todos los hermanos accionistas y de varios primos mayores de cierta edad (por ejemplo 25 años) por turnos rotativos de duración limitada (por ejemplo un año). Para que resulte operativo no se recomienda que tenga más de 9 miembros.

La periodicidad de las reuniones depende exclusivamente de la cantidad de temas a tratar y su complejidad. En la práctica constatamos que suele reunirse entre 2 y 6 veces al año. Entre sus competencias figuran la planificación de la sucesión, el estudio y reconocimiento de la cultura familiar y sus valores, la política de dividendos de la empresa, la normativa relativa a la venta de acciones, el acceso de las nuevas generaciones a la misma, la mediación en los conflictos entre familiares, la decisión sobre el nivel de formación e información de los accionistas familiares y todos aquellos temas que quieran incorporarse en el Protocolo Familiar.

De hecho, el Consejo de Familia debe ser el impulsor del Protocolo y el que vele por su actualización y aplicación.

Consultor de Empresa Familiar

• La figura del Consultor de Empresa Familiar nace en los últimos 10 años, principalmente en Estados Unidos, aunque hoy en día existen profesionales especializados en esta materia en la mayoría de los países europeos, incluida España. Su función principal es la de guiar a las familias empresarias a la hora de organizar y regular la relación entre la familia y la empresa.

Dada la importancia y la complejidad del tema, cada vez son más las familias que utilizan sus servicios cuando deciden acometer dicha tarea. Los Consultores de Empresa Familiar suelen provenir del campo de la organización de empresas, la psicología o la abogacía, y en su formación y experiencia suele incluirse, además de los conocimientos específicos sobre las problemáticas propias de las familias empresarias y las estructuras adecuadas para el buen funcionamiento de las mismas, la terapia familiar y la resolución de conflictos.

Consultoría de Empresa familiar

• Se entiende por Consultoría de Empresa Familiar el proceso que una familia empresaria inicia, asesorada por un experto, con el objetivo de analizar su situación actual, determinar los conflictos existentes o potenciales, crear una visión de futuro para la empresa y la familia, y establecer los mecanismos e instituciones necesarias para lograr sus objetivos.

Cultura Familiar y valores

• La Cultura Familiar es el conjunto de valores, usos y actitudes que definen el quehacer de una familia. En el caso de las familias empresarias, dicha cultura suele estar fuertemente marcada por la personalidad y manera de hacer del fundador, aunque evoluciona a través de las generaciones.

La cultura de la familia suele tener un reflejo en la empresa, y a su vez, la cultura de la empresa tiene influencia en la familia. Dicha cultura, aunque existente, es muchas veces desconocida por los propios miembros de la familia, que la incorporan de forma automática a su carácter a través de la educación formal e informal que reciben de la generación precedente. Identificarla y conocerla es de gran utilidad para fomentar la unión entre familiares, el compromiso con la empresa y el respeto y reconocimiento de su valor más allá del patrimonio.

E

Empleados externos

• Entendemos por empleados externos aquellos trabajadores de la empresa que no son miembros de la familia. En relación con dichos empleados, la doctrina especializada en Empresa Familiar se ha centrado en el análisis de las relaciones entre los miembros de la familia que trabajan en la empresa y sus colaboradores más inmediatos en tareas de máxima responsabilidad y mandos intermedios. En este sentido, destaca la dialéctica entre el nepotismo (la tendencia a colocar a familiares sin atender específicamente a su adecuación para el puesto) y la posibilidad de que los externos lleguen a los puestos de máxima responsabilidad y que éstos no necesariamente estén copados por familiares. Esta cuestión está íntimamente relacionada con el tema de la profesionalización, la capacidad para atraer a profesionales de alto nivel.

En relación con la sucesión, destaca el tema de la fidelidad de los empleados al fundador o equipo directivo de la generación anterior cuando la nueva generación se incorpora en la dirección de la empresa, o su hábito a un cierto estilo directivo, visión del negocio y cultura empresarial de la generación anterior, lo que en ocasiones provoca conflictos, dificultades y que, en cualquier caso, supone un reto para la generación entrante.

Empleados familiares

• Los empleados familiares son aquellos trabajadores de la empresa que son miembros de la familia propietaria y, normalmente, accionistas presentes o futuros. En este caso, en relación con el concepto de profesionalización, la doctrina especializada en Empresa Familiar aboga por la necesidad de que la contratación de familiares (especialmente en puestos de dirección o máxima responsabilidad) se realice en base a criterios objetivos de capacidad, experiencia y rendimiento, evitando al máximo el nepotismo.

Empresa Familiar

• Entendemos por Empresa Familiar aquella organización de carácter económico cuyo objeto principal sea la producción o comercialización de bienes o servicios, y cuya propiedad pertenece, en su totalidad o en una mayoría, a un grupo de personas unidas por un vínculo familiar, habitualmente los descendientes del fundador de la misma.

Otros factores que suelen tenerse en cuenta a la hora de valorar si una empresa es o no familiar es que la mayoría de los órganos de administración y control sean nombrados por un grupo familiar o que algún miembro de la familia participe en dichos órganos. Entre sus características destacan la gran atención que prestan a la calidad de sus productos, el conocimiento profundo del sector, de los proveedores y los clientes, la perspectiva de inversión a largo plazo, el tener culturas empresariales más humanas y los bajos costes laborales. Entre las negativas destacan los problemas que se derivan de las relaciones demasiado próximas entre los directivos que son miembros de la familia, la poca o nula formación que reciben los accionistas pasivos, los intereses divergentes entre accionistas activos y pasivos, la falta de profesionalización, el nepotismo o la dificultad de atraer al mejor talento disponible en el mercado.

Esquema de los tres círculos

• El esquema de los tres círculos es una forma ya clásica de representar las diversas posiciones que los miembros de una familia pueden tener en relación a la empresa, según sean simplemente familiares, o además sean propietarios, o además trabajen en la empresa.

1. Únicamente miembro de la familia (hijos de los accionistas, todavía jóvenes)

2. Miembro de la familia y accionista de la empresa pero no trabaja en ella (es el caso de los accionistas pasivos).

3. Accionista de la empresa que no es miembro de la familia y no trabaja en la empresa (es el caso de un socio externo, normalmente accionista minoritario).

4. Miembro de la familia que trabaja en la empresa aunque no es accionista (es el caso de los hijos de accionistas que todavía no han recibido las acciones por parte de su progenitor).

5. Miembro de la familia que trabaja en la empresa y es accionista de la misma (suele ser la situación de los directivos de la Empresa Familiar o líderes familiares).

6. Trabaja en la empresa, es accionista de la misma pero no es miembro de la familia (por ejemplo, un directivo de máxima confianza del fundador que en su día fue recompensado con un paquete minoritario de acciones).

7. Aquí están todos los trabajadores de la empresa, que ni son miembros de la familia, ni son accionistas.

F

Familia empresaria

• Entendemos por familia empresaria a aquella que es propietaria de una Empresa Familiar y que participa activamente en su gestión y gobierno. Cada vez son más las familias empresarias que entran en un proceso de organización familiar que facilite y, en la medida de lo posible, que garantice la unidad y armonía familiar así como la continuidad de la empresa en manos de la familia a través de las generaciones

Family Office

• Ver Oficinas Familiares

Formación de los accionistas familiares

• Una de las recomendaciones que los expertos en Empresa Familiar hacen a las familias empresarias para lograr la continuidad de la empresa en un ambiente de armonía familiar, es que los accionistas familiares reciban una formación mínima. Dicha preparación debe hacerse extensiva a todos los accionistas, pero en especial a aquellos que no trabajan en la empresa y, sobre todo, a aquellos que no se dedican profesionalmente al mundo empresarial.

El contenido de la formación puede comprender, entre otros, un profundo conocimiento de la empresa de la que se es accionista: sus productos, estrategias y estructura; su historia, evolución y perspectivas de futuro; las oportunidades y riesgos existentes; sus necesidades de crecimiento e inversiones; su sector, su mercado y los competidores; los principales proveedores y clientes. Asimismo es recomendable que obtengan nociones básicas de gestión empresarial y que sean capaces de leer un balance o una cuenta de explotación si han de ser miembros del consejo de administración.

J

Jóvenes

• Hablar de los jóvenes en el marco de las Empresas Familiares es referirnos a dos de los temas sobre los que más se ha centrado la doctrina especializada: la sucesión y la formación. Los jóvenes son siempre los miembros de la siguiente generación, aquellos que algún día deberán tomar el relevo de su padre (en el caso de los jóvenes de la 2ª generación) o de sus padres y tíos (en el caso de la 3ª o sucesivas generaciones). Dicho relevo hace referencia a la propiedad y, en su caso, a la gestión y liderazgo de la empresa. Para que dicha sucesión esté en la medida de lo posible exenta de riesgos, conflictos y problemas, es fundamental que la familia se preocupe de que los jóvenes reciban la formación necesaria para que puedan desempeñar con éxito su papel como futuros accionistas y propietarios familiares.

Los jóvenes representan el futuro de la familia y de la empresa, y en sus manos está el sueño de sus padres: la continuidad de una empresa exitosa en el seno de una familia unida y armónica. Pero mientras son jóvenes, la clave está en manos de sus mayores. El legado ideal es no sólo una empresa fuerte y saneada, sino una formación suficiente, unos sólidos valores y una familia bien organizada y estructurada para hacer frente al reto de la propiedad en común, del gobierno y de la gestión de la Empresa Familiar.

Jubilación

• El tema de la jubilación es de gran importancia en las Empresas Familiares. En muchas ocasiones el fundador o los líderes de una determinada generación son reacios a dejar las riendas de la empresa que crearon o que durante muchos años han dirigido. Ello se debe a que a menudo el empresario ha dedicado la mayor parte de su tiempo y su energía a la empresa y no ha desarrollado intereses o hobbies con los que llenar el tiempo cuando se retire.

Así, cuando los miembros de la siguiente generación llegan a los puestos de dirección o liderazgo, sus padres o tíos, aunque teóricamente retirados, siguen apareciendo por la empresa creando interferencias indeseadas. Para evitar estos supuestos, es recomendable planificar con tiempo la jubilación: es conveniente que el líder que se jubila tenga un papel en la empresa en el que pueda ser de utilidad (por ejemplo, miembro del consejo de administración).

También puede ser consejero o asesor externo en el consejo de administración de otras empresas, participar activamente en organizaciones sin ánimo de lucro, o crear la suya propia. Estas opciones pueden ser fuentes de actividad y satisfacción para esta nueva etapa de la vida.

Junta General de Accionistas

• La Junta General de Accionistas es el órgano con máximo poder en la empresa y es absolutamente soberana en sus decisiones. Esta formada por todos los accionistas y tiene, entre otras, la facultad de aprobar los estatutos por los que se va a regir la empresa, definir sus objetivos básicos y fundamentales, nombrar al consejo de administración y determinar sus facultades, aprobar las cuentas de cada ejercicio así como los presupuestos del siguiente, aprobar las ampliaciones o reducciones de capital, aprobar los repartos de dividendos, etc.

En las Empresas Familiares de 1ª generación es un órgano inexistente, puesto que por lo general el fundador es el único accionista. En la 2ª suelen ser los hermanos, aunque es habitual que no se reúna formalmente y que haya una delegación expresa o tácita de los accionistas pasivos a favor de los activos. Es en las Empresas Familiares en 3ª generación o generaciones posteriores donde este órgano adquiere mayor relevancia, puesto que el número de accionistas es ya mayor, los hay con participaciones muy diversas, la mayoría de ellos son accionistas pasivos, y provienen de núcleos familiares distintos (y por lo tanto han recibido una educación y unos valores diferentes).

Es en estos casos donde es muy importante que cada accionista sea muy consciente de su papel, de qué puede esperar y exigir de la empresa y qué no, de qué espera la empresa de él o ella, de cuales son las necesidades de la empresa en un determinado momento para intentar hacerlas compatibles con las propias. Es importante que cada accionista familiar conozca la empresa, su historia, su presente y los planes y estrategias de futuro, que sea capaz de participar adecuadamente, conjugando sus intereses personales con los de la familia como grupo y la empresa como entidad. Para ellos es fundamental la formación e información de los accionistas, es decir, de los miembros de la junta general de accionistas.

L

Líder empresarial

• Entendemos por líder empresarial a aquella persona o personas que asumen la máxima responsabilidad en la gestión de una empresa.

En las Empresas Familiares, el líder es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno de los hermanos o primos.

También se da el caso de que haya más de un líder en la empresa, especialmente en aquellos grupos familiares en que varios hermanos o primos ocupan los cargos de máxima responsabilidad, llegando incluso a encontrar casos en los que la presidencia de la compañía pasa alternativamente de un líder a otro por períodos iguales.

Hay que señalar que en los últimos años el concepto de liderazgo ha sufrido una importante transformación, gravitando desde la identificación de líder con aquel que detenta el máximo poder, hasta la inclusión de atributos de rasgo más humanista.

Así el nuevo líder, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, debe ganarse la autoridad que ejerce y el respeto de sus subordinados, velando por sus intereses, formación, motivación y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusión por los retos y las tareas que debe llevar a cabo. En la mayoría de Empresas Familiares, el líder o líderes empresariales lo son también en la familia.

Líder familiar

• El líder familiar es aquel miembro de la familia que la mayoría reconoce como la autoridad moral y de hecho. En buena parte de las familias, el líder suele ser el fundador, aunque ya esté jubilado, pero no faltan ejemplos que nos remiten al matriarcado en el que el líder es la madre o la abuela.

En familias en generaciones avanzadas, el líder familiar suele coincidir con el líder empresarial, aunque también es común que lo sea alguna de las hermanas. En el líder familiar es un buen comunicador, tiene empatía, conoce bien a todos los miembros de la familia, está al día de sus vidas sin ser entrometido. Los familiares confían en él y, de algún modo, encarna y mantiene viva la cultura y los valores de la familia. En momentos difíciles o ante conflictos y disputas emerge como una autoridad respetada para calmar los ánimos, fomentar el diálogo y conducir a la familia hacia la paz y la armonía.

M

Miembro de la familia

• En principio está claro que es miembro de la familia empresaria todo aquel descendiente directo del fundador o fundadora. En muchas familias, el debate se centra en considerar como parte de la familia, a ciertos efectos, a los llamados parientes políticos, es decir, los que llegan a la familia a través del matrimonio o la pareja de hecho.

En familias que tienen Consejo de Familia, ¿quién tiene derecho a formar parte del mismo? La misma duda aparece en las que periódicamente organizan reuniones familiares en que se da información sobre la marcha de la empresa y formación sobre temas relacionados con la Empresa Familiar. Igualmente, muchas familias establecen pactos para que, en caso de fallecimiento de un familiar, las acciones de la empresa no puedan pasar a manos de su cónyuge, por lo que deberán ser heredadas por sus hijos o, en el caso de que no tuvieran descendencia, dicho cónyuge deberá ser compensado de otro modo.

Mujeres

• El tema de las mujeres en el marco de la Empresa Familiar es un fiel reflejo del debate general sobre la igualdad de derechos y oportunidades. En las familias empresarias se han dado muchos casos de discriminación de la mujer al amparo de la cultura y tradición de nuestro país. En muchos casos sólo los hijos varones eran tomados en cuenta para la sucesión, aunque hubiese hermanas tanto o mejor preparadas y capacitadas que ellos. En estos casos, a las hermanas se les ha vetado el acceso a la empresa o se les ha ofrecido puestos de menor responsabilidad.

Es igualmente frecuente que a la hora de la transmisión de acciones, éstas vayan a parar a manos de los hijos varones, siendo las hermanas compensadas con otros bienes patrimoniales. También es habitual que las hermanas reciban participaciones minoritarias.Estas situaciones suponen un agravio comparativo no sólo para ellas, sino para sus hijos, miembros de la siguiente generación de la familia sin derecho a formar parte del accionariado de la empresa.

N

Nepotismo

• Dice el Diccionario de la RAE que el nepotismo es la "desmedida preferencia que algunos dan a sus parientes para las concesiones o empleos públicos". En el ámbito de las Empresas Familiares hablamos de nepotismo para referirnos a la tendencia existente en muchas de ellas de ofrecer puestos de trabajo a miembros de la familia propietaria por el mero hecho del parentesco, sin tener en cuenta la formación o capacidad para desarrollar las tareas requeridas por el cargo. El hecho se agrava cuando el nepotismo se aplica a los cargos de máxima responsabilidad, ya que las consecuencias del mal desempeño de los mismos puede redundar en pérdidas o en una crisis de la empresa, y en problemas familiares de diversa índole.

Más allá de las consecuencias que acabamos de mencionar, el nepotismo practicado de manera generalizada en una Empresa Familiar crea un ambiente de desconfianza entre los trabajadores y puede impedir que la empresa acceda al mejor talento disponible en el mercado laboral para cubrir los diferentes cargos ejecutivos y directivos, ya que los candidatos verán que o bien tienen pocas posibilidades de crecer profesionalmente o van a estar dirigidos por personas que no necesariamente son tan competentes y profesionales como ellos.

El mejor antídoto para el nepotismo es entrar en una dinámica de profesionalización en la empresa, de modo que todos los empleados (especialmente los cargos ejecutivos y directivos de mayor responsabilidad) sean contratados en base a criterios objetivos de formación, capacidad y experiencia.

O

Oficinas Familiares

• Una de las fórmulas que se han desarrollado en los últimos años para mantener el interés y el compromiso de los accionistas familiares en Empresas Familiares en generaciones avanzadas es la creación de las llamadas Oficinas Familiares. La idea detrás de este concepto es aprovechar la estructura de la empresa para prestar ciertos servicios de gran valor añadido para los familiares. Así, las oficinas familiares prestan asistencia en temas legales y fiscales, se encargan de las declaraciones de renta y patrimonio de los miembros de la familia, llevan la contabilidad familiar de los que lo deseen o actúan como una central de contratación de seguros.

En muchos casos, la oficina familiar asesora a los miembros de la familia sobre sus inversiones particulares, que frecuentemente se convierten en inversiones colectivas de varios miembros. En otros casos, la oficina familiar hace de agencia de viajes, compra y pone a disposición de la familia entradas para espectáculos y actividades lúdicas, se encarga del mantenimiento de la casa de veraneo común (normalmente la de la pareja fundadora), etc. Las oficinas familiares suelen tener muy poca estructura de personal (un director y una secretaria) y lo que hacen es poner a disposición de los familiares una selección contrastada de proveedores de los diversos servicios mencionados. La oficina familiar se encarga de todos los trámites, supervisión y seguimiento de las gestiones, como si fuera una secretaría privada de cada familiar.

En algunas familias ponen a disposición de sus miembros uno o dos coches con chófer para recados, ir a recoger niños al colegio y llevarlos a actividades extraescolares, etc. Lo que se logra de este modo, con un bajo coste, es generar agradecimiento en los accionistas familiares, que en muchos casos son socios capitalistas pacientes, no tan exigentes con el rendimiento y la liquidez a corto plazo, fruto de un gran compromiso con la Empresa Familiar. Las oficinas familiares son una forma de agradecer dicho compromiso más allá de los dividendos.

Órganos de gobierno

• Véase Consejo de Administración, Comité de Dirección, Consejo de Familia.

P

Parientes políticos

• El tema de los parientes políticos aparece en las familias empresarias a modo de arma de doble filo: por un lado son los esposos y esposas de los hijos y nietos de la pareja fundadora, y por lo tanto padres y madres de las siguientes generaciones. Por otro lado ejercen una gran influencia sobre sus cónyuges. Dichas personas pueden ser grandes aportaciones a la paz y a la armonía familiares, enriqueciendo la familia con puntos de vista y elementos culturales diversos, o pueden ser fuente de conflictos si no se adaptan.

Si en el seno de la familia empresaria hay conflictos (por ejemplo entre hermanos), sus esposos o esposas pueden jugar un papel fundamental, colaborando a mitigar los problemas o añadiendo leña al fuego con envidias y rencores. El elemento que resulta más peligroso es que la información que llega a las esposas y esposos sobre los posibles conflictos en el seno de la Empresa Familiar es parcial e interesada, y puede llevar a tomar partido por su esposo o esposa -cosa por otra parte natural- aumentando así la separación en la familia. Por otra parte, en estos casos, los conflictos pasan directamente a la siguiente generación, lo que puede mermar en gran medida sus posibilidades de éxito como consorcio de primos en la tercera generación.

Otro de los temas más debatidos en el marco de la Empresa Familiar es si resulta recomendable que los parientes políticos entren a trabajar en la empresa. Muchas familias se manifiestan sobre ello de manera explícita al incorporar cláusulas que regulan el tema en sus respectivos protocolos.

Participación en la Empresa Familiar

• La Empresa Familiar, en tanto que organización empresarial, ofrece pocas posibilidades de participación: lo que suele ofrecer son puestos de trabajo para posiciones específicas dentro de su organización funcional. Ya hemos mencionado que lo recomendable es que la contratación de familiares se realice atendiendo a criterios objetivos de capacidad, formación y experiencia.

Por lo tanto cuando hablamos de participación en la Empresa Familiar nos referimos a la participación en aquellos actos y actividades dedicadas a la formación e información como las reuniones familiares, asistencia a seminarios o conferencias, sesiones de formación in house, visitas a fábricas u oficina, etc. A este nivel, es recomendable que la participación, que debería ser voluntaria, se haga extensiva a los jóvenes y a los parientes políticos, de modo que todos estén informados y obtengan los conocimientos necesarios para comprender, valorar, respetar y amar la empresa.

Planes de carrera

• Los planes de carrera se llevan a cabo en empresas de muy diversa índole, especialmente en las grandes multinacionales en niveles de dirección. La idea es que los directivos más jóvenes y con mejor capacidad tengan un trayecto planeado de promociones y ascensos (siempre en función de objetivos y métricas objetivables) que les motiven y les lleven a esforzarse sabiendo a dónde pueden llegar y en qué plazos.

Lo mismo es recomendable para los familiares que entren en la empresa a una temprana edad y de los que se espere o que aspiren (idealmente en base a unas adecuadas capacidad y formación) a llegar a puestos de máxima responsabilidad o liderazgo en la misma. En estos casos, los planes de carrera suelen ser diseñados por el líder familiar junto con otros directivos no familiares y algun especialista en recurosos humanos.

Asimismo, también suele nombrarse un comité de seguimiento (puede ser el comité mentor) que evalúa periódicamente los progresos de los jóvenes, sugiriendo aspectos a trabajar e incluso cursos de formación específicos para adquirir conocimientos estratégicos para el futuro. De este modo, los jóvenes tienen una progresión lógica y planeada de antemano, con un seguimiento que detecta puntos fuertes y puntos débiles que con tiempo y esfuerzo pueden ser superados, y que permite también ver quién no tiene la capacidad, la personalidad o la voluntad de asumir las exigencias y sacrificios que exijen los puestos de máxima responsabilidad en una empresa.

Igualmente, el resto de los accionistas familiares saben que quien llega a la cima es un líder competente y contrastado, preparado para llevar la Empresa Familiar a buen puerto.

Podar el árbol familiar

• Esta expresión, acuñada por la doctrina especializada en Empresa Familiar, designa el proceso por el cual algunas familias empresarias en generaciones avanzadas y con un gran número de accionistas intentan concentrar las diluidas participaciones en paquetes accionariales mayores. Así, la propia empresa o algunos familiares compran sus acciones a los que desean venderlas.

Otra versión del mismo concepto se da en el momento de planear la sucesión. Algunas familias tienen estipulaciones en el protocolo por las que sólo aquellos miembros de la familia que trabajen en la empresa tienen derecho a ser accionistas, y otras pasan la empresa entera al primogénito o al líder de una determinada generación, de modo que siempre se mantienen en una estructura de 1ª generación.

Prevención y resolución de conflictos

• Una de las claves para la continuidad de la empresa en manos de la familia a lo largo de sucesivas generaciones es la fuerza y la unidad de la familia en aras de un proyecto común.

En una familia es normal que haya roces, problemas, disparidades de opinión y de postura, y de vez en cuando, conflictos. Ello es más cierto aún en el seno de una familia empresaria, donde además de las relaciones personales existe entre sus miembros un entramado de relaciones e intereses económicos y patrimoniales.

Por lo tanto, es útil ser consciente de ello y no tener miedo a afrontar las cuestiones problemáticas o conflictivas en lugar de evitarlas. Pero para que este objetivo se convierta en una realidad es recomendable que se establezcan foros de comunicación adecuados, normas que regulen la relación de la familia con la empresa y una cultura de diálogo bien arraigada. Para ello existen instrumentos e instituciones como el protocolo familiar, el consejo de familia o las reuniones familiares.

Profesionalización en la Empresa Familiar

• Uno de los mayores retos de muchas Empresas Familiares es incorporar a su cultura familiar y empresarial criterios de contratación objetivos, basados lo más estrictamente posible en principios de meritocracia en función de la formación, la capacidad y la experiencia. Es evidente que en muchos casos existirá una contradicción entre el deseo de dar empleo a familiares o el deseo de ver a un familiar en la dirección general de la empresa, y el deseo de disponer del equipo de directivos más competente y experimentado.

Existen muy diversas formas de solucionar dicho conflicto, y las más adecuadas pasan por preveer dichas situaciones con la mayor antelación posible, estableciendo así los mecanismos necesarios para gozar del mix más adecuado de familiares bien preparados y competentes y profesionales de primera línea. Dice la doctrina que es deseable que en una Empresa Familiar haya un líder que sea miembro de la familia, aunque decididamente es preferible un excelente profesional externo a un mal directivo familiar. Es por ello que existen órganos de gobierno desde los que la familia puede dirigir la empresa sin tener que estar necesariamente involucrada en la gestión y el día a día.

Protocolo Familiar

• El protocolo familiar es el documento en el que una familia empresaria pone por escrito las normas por las que se va a regir la relación de la familia con la empresa. Los protocolos familiares tratan temas de muy diversa índole, aunque los principales suelen ser: una declaración de los principios, valores y objetivos de la familia en tanto que empresaria; la reglamentación del acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo en la empresa; la reglamenación de la retribución a los empleados familiares (especialmente a los directivos); las reglas de compra-venta de acciones, pactos de sindicación, método de valoración, prohibición de venta a no familiares; establecimiento de los foros de comunicación formales de la familia (consejo de familia y reuniones familiares); reglas o recomendaciones para la resolución de conflictos; estrategia de formación de los familiares y accionistas; etc.

El objetivo del protocolo familiar es establecer las reglas básicas de dicha relación, de modo que todos las conozcan y sepan a qué atenerse, de modo que se eviten al máximo los conflictos. De todos modos el protocolo no es la panacea universal y, por lo tanto, su existencia no es una garantía de éxito, continuidad y armonía.

Últimamente se viene constatando un cierto abuso en la producción de protocolos hechos en base a un modelo que es adaptado sin demasiado debate ni diálogo a la filosofía de todos o algunos de los miembros de la generación que ostenta el poder en el momento de su redacción y firma.

El concepto que a nosotros nos parece más adecuado y que mejor se adapta a los objetivos que persigue es que lo importante del protocolo no es tanto el documento en sí como el proceso por el que se llega a él. Esta concepción del protocolo pone el énfasis en las reuniones, el diálogo, la toma en consideración de todas las posturas para así llegar a una conclusión por consenso que es la que se plasma en el documento final. Asimismo, el protocolo es idealmente un documento abierto en el que la familia va trabajando a lo largo de los años, de modo que no sólo va actualizándose y adaptándose a las necesidades de cada momento, sino que establece entre los miembros de la familia una cultura y una práxis de profundización, diálogo y entendiminento que es la auténtica base y garantía de la armonía presente y futura.

R

Reparto de Dividendos

• Normalmente, todo aquél que realiza una inversión espera obtener una determinada rentabilidad. Quien invierte en bolsa y compra acciones espera obtener unos dividendos (amén de una plusvalía en el momento de su venta). Sin embargo, en muchas Empresas Familiares los dividendos son un tema poco menos que tabú.

Normalmente prima la reinversión de los beneficios sobre la bonificación de los títulos de propiedad debido a la aversión al endeudamiento de muchos empresarios familiares. Ello puede llegar a ser una fuente de conflictos entre los accionistas activos (que si ocupan puestos de dirección suelen tener un buen salario y son reacios al reparto de dividendos) y los pasivos (que si no tienen percepciones suficientes para mantener un cierto tren de vida puden exigir que se repartan dividendos y de no ser ello posible, quizás querrán vender sus acciones).

En cualquier caso, es recomendable que los accionistas familiares abran el debate sobre este delicado tema y lleguen a conclusiones por consenso que, en su caso, podrán ser incorporadas al protocolo familiar.

Reuniones familiares

• Las reuniones familiares son parte natural de la vida de familia. En este caso son reuniones informales, normalmente alrededor de una mesa en días señalados (domingos, cumpleaños o otras celebraciones).

Aquí estamos hablando de otro tipo de reuniones familiares, algo más formales y, de algún modo, institucionalizadas. Cada vez son más las empresas en 2ª generación con un buen número de miembros de la 3ª generación mayores de 14 ó 16 años que organizan reuniones familiares una o dos veces al año con el objetivo de dar información sobre la empresa y formación sobre la problemática específica de las Empresas Familiares. Estas reuniones responden al dicho de que es imposible amar y respetar aquello que no se conoce y, por lo tanto, cuanto más se conozca la propia empresa mayores son las posibilidades de valorarla y de ser algun día un buen accionista.

En las reuniones familiares suelen asistir los accionistas presentes y futuros junto con sus cónyuges, estableciéndose a menudo un límite mínimo de edad para asisitir, de modo que llegar a dicha edad es un motivo de ilusión, casi como una iniciación al mundo de los mayores.

S

Siguiente generación

• Hablamos de siguiente generación para referirnos al grupo de personas que en un futuro más o menos próximo serán accionistas de la Empresa Familiar al recibir de sus progenitores los títulos de propiedad cuando se lleve a cabo la sucesión en la propiedad. Íntimamente relacionado con este tema está el de los jóvenes y la formación de los accionistas familiares.

Socios externos

• Por socios externos en la Empresa Familiar designamos aquel accionista o accionistas de la empresa que no son miembros de la familia. Si estamos hablando de una Empresa Familiar se sobreentiende que la participación de dicho socio será minoritaria, puesto que uno de los requisitos para considerar que una empresa es familiar es que la familia propietaria lo sea, por lo menos, de la mayoría del capital (o de una participación de control en empresas que cotizan en bolsa).

Aceptar a externos en el accionariado de la empresa es otra de las situaciones a la que las familias empresarias son muy reacias. Este tema ha pasado al primer plano de la actualidad debido a la importancia de las fusiones y asociaciones de las grandes empresas en aras de la competitividad en el mercado global. Del mismo modo, de cara al crecimiento, a la mejora productiva o a la internacionalización, muchas pequeñas y medianas Empresas Familiares se plantean la posibilidad de superar esta resistencia y buscar aliados estratégicos que entren en su accionariado aportando tecnología, capacidad financiera o experiencia en otros mercados.

Sucesión

• La sucesión en la Empresa Familiar consta de dos acepciones bien diferenciadas: la sucesión en la propiedad y la sucesión en el gobierno y la gestión de la empresa.

En ambos casos, se trata quizás de la cuestión más trascendental y que mayores implicaciones y consecuencias tiene para la vida de una familia y su empresa. Basta decir que la sucesión es directa o indirectamente la principal causa de mortalidad de las Empresas Familiares. Lo que si resulta claro a la vista de los estudios y análisis que sobre el fenómeno se han realizado en los últimos años, es que la sucesión no es tanto un hecho como un proceso que se desarrolla a lo largo de varios años.

Por tanto, lo realmente importante para tener éxito en el proceso de sucesión es su adecuada planificación, que afecta a cuestiones tan diversas como la formación de la siguiente generación; la identificación y designación de un líder o líderes; la planificación patrimonial; la buena organización de la familia y la comunicación entre generaciones; o la definición de unas normas básicas que regulen la relación entre familia y empresa y que dichas normas hayan sido elaboradas con la participación de todos los interesados y aprobadas por consenso.

Sueldos y compensaciones

• En el marco de la Empresa Familiar, el tema de los sueldos y compensaciones adquiere relevancia debido a la práctica más o menos extendida en este tipo de empresas de otorgar a los empleados familiares sueldos que están por encima del valor de mercado. Lo mismo sucede con las compensaciones: a los directivos familiares se les compensa con el goce y disfrute de coche, vivienda, dietas o viajes en primera clase, lo que en muchas ocasiones es un dividendo encubierto.

Estas prácticas tienen repercusiones en el ámbito de la empresa y en el de la familia. En el primer caso porque crean un ambiente de desconfianza y envidia en los trabajadores en general y en los colaboradores más próximos en particular. En el segundo, porque si existen accionistas pasivos, éstos pueden sentirse engañados o estafados, abonándose así el terreno para conflictos, envidias y resentimientos (máxime si la política de dividendos no es clara ni ha sido adoptada por consenso entre todos los interesados).

Para evitar estos posibles conflictos la doctrina especializada recomienda regirse por criterios objetivos de mercado a la hora de determinar los sueldos y compensaciones de los directivos familiares, abogando por la claridad y la transparencia en estos temas.

V

Vender la Empresa Familiar

• Una de las preguntas más importantes que una familia empresaria debe formularse al menos una vez cada generación es: ¿Queremos seguir con la Empresa Familiar? ¿Por qué? Es posible que de haberlo hecho así, muchas familias empresarias hubieran podido vender la empresa cuando todavía tenía un valor y evitar el descalabro económico, la quiebra y la pérdida del patrimonio familiar. Pero vender la Empresa Familiar es otro gran tabú para muchas familias empresarias puesto que es visto como una traición hacia el fundador, la fundadora o la generación precedente.

La recomendación que suele hacerse desde la doctrina y la consultoría de Empresa Familiar es que la familia hable del tema abiertamente y se llegue a conclusiones consensuadas por todos.

Venta de acciones

• Junto con vender la empresa y proponer o exigir el reparto de dividendos, la cuestión de vender las acciones heredadas es uno de los grandes tabús en el mundo de las Empresas Familiares. Esta práctica es vista como una traición a la familia, y muchas veces quien lo propone es criticado e incluso marginado por ello. Además del conflicto moral y familiar que ello puede suponer, suele haber obstáculos de tipo económico relacionados tanto con la valoración de las acciones como con la capacidad financiera de los familiares o de la propia empresa para comprarlas.

Por todo ello, y puesto que en puridad es perfectamente lógico que quien tiene algo desee o necesite venderlo, se considera preferible hablar del tema y establecer las normas por las que un familiar pueda desprenderse de todas o parte de sus acciones sin que deba sentirse culpable, dejar de pertenecer a la familia o crear un descalabro económico por ello.

Escrito por diegog el 06/10/2006 17:47 | Comentarios (0)